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人力资源管理师二级教程串讲完整版APP自助领取彩金38

  • 素材大小:6.14 MB
  • 素材授权:免费下载
  • 更新时间:2016-03-20
  • 素材类别:行业APP自助领取彩金38
  • 素材格式:.APP自助领取彩金38
  • 关键提要:人力资源管理师
  • 素材版本:PowerPoint2003及以上版本(.APP自助领取彩金38)
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这是一个人力资源管理师二级教程串讲完整版APP自助领取彩金38,主要介绍了企业人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理等内容。

APP自助领取彩金38预览

人力资源管理师二级教程串讲完整版APP自助领取彩金38

APP自助领取彩金38内容

--目 录--
第一章  企业人力资源规划
第二章  招聘与配置
第三章  培训与开发
第四章  绩效管理
第五章  薪酬福利管理
第六章  劳动关系管理
第一章 人力资源规划
     第一单元    企业组织结构设计
【学习目标】
通过学习,掌握组织机构设计的基本原理,新型组织结构模式,以及组织结构设计的程序。
【知识要求】
一、组织结构设计的基本理论
组织结构是组织内部分工协作的基本形式或框架。
(一)组织设计理论的内涵
1、组织理论与组织设计理论的对比分析
     组织理论又称为广义得组织理论或大组织理论,它包括了组织运行的全部问题;组织设计理论又称为狭义的组织理论或狭义的组织理论,它主要研究企业组织结构的设计。即二者在外延上是不同的,从逻辑上说,组织理论应该包括组织设计理论。
2、组织理论的发展
  (1)古典组织理论。主要是以马克思·韦伯、亨利·法约尔等人的行政组织理论为依据,强调组织的刚性结构。
    (2)近代组织理论。以行为科学为理论依据,甚至作为行为的一部分而存在,它着重强调人的因素,从组织行为的角度来研究组织结构。
    (3)现代组织理论。从行为科学中分离出来,主要是以权变管理理论为依据,既吸收了以前各种组织理论的有益成果,有强调应按照企业面临的内外部条件而灵活地进行组织设计。
  3、组织设计理论的分类
   (1)静态的组织设计理论。主要研究组织的体制(权责结构)、机构(部门划分的形势和结构)和规章(管理行为规范)
   (2)动态的组织设计理论。加进了人的因素、组织结构设计,以及组
   织在运行过程中的各种问题。
    二者是相互依存的包容关系。
(二)组织设计的基本原则 
  1、任务与目标原则
  2、专业分工和协作的原则
 (1)实行系统管理。
    (2)设立一些必要的委员会及会议来实现协调。
    (3)创造协调的环境,提高管理人员的全局观念,增加相互间的共同语言。
  3、有效管理幅度原则(与管理层次的关系)
  4、集权与分权相结合的原则
  5、稳定性和适应性相结合的原则
二、新型组织结构模式
(一)多维立体组织结构
  又称多维组织、立体组织或多维立体矩阵制等,它把矩阵组织结构形式与事业部制组织结构形式有机地结合在一起,形成了一种全新的管理组织结构模式。
(三)分公司与总公司
  较多地出现在由横向合并而形成的企业中,合并后各分公司保持了较大的独立性,但在法律上和境界上均无独立性,不是独立的法人企业。
(四)子公司与母公司
  子公司是指受集团或母公司控制但在法律上独立的法人企业。
(五)企业集团
  是一种以母子公司为主体,通过产权关系和生产经营协作等多种方式,与众多企业法人组织共同组成的经济联合体。
  1、企业集团的结构图
  2、企业集团的职能机构框图
  (1)依托型组织职能机构
    (2)独立型组织职能机构
    (3)智囊机构及业务公司和专业中心
    (4)非常设机构
【能力要求】
一、组织结构设计的程序
  1、分析组织结构的影响因素,选择最佳的组织结构模式。
  (1)企业环境。
    (2)企业规模。
    (3)企业战略目标。
    (4)信息沟通。
  2、根据所选的组织结构模式,将企业划分为不同的、相对独立的部门。
  3、为各个部门选择合适的部门结构,进行组织机构设置。
  4、将各个部门组合起来,形成特定的组织结构。
  5、根据环境的变化不断调整组织结构。
二、部门结构不同模式的选择
  部门结构模式组要有直线制、职能制、直线职能制、事业部制、超事业部制、矩阵制等。
(一)以工作和任务为中心来设计部门结构
  广义职能制组织结构模式(直线制、直线职能制、矩阵结构)
(二)以成果为中心来设计部门结构
  事业部制和模拟分权制
(三)以关系为中心来设计部门结构
  跨国公司
(三)直线—职能制:兼具直线、职能制优点
优点:领导指挥统一,且管理专业;
缺点:部门之间的协作和配合性差。
(四)事业部制:高度集权下的分权管理体制
优点:全局部署较好,各部门办事效率高;
缺点:机构重叠,冗员较多。
(五)模拟分权制:介于直线、事业部制之间
优点:各单位生产积极,管理有序;
缺点:考核困难,信息沟通和决策权等方面存在缺陷。
(六)矩阵制:垂直职能领导与横向项目领导结合
优点:机动、灵活,有利于部门之间的配合和信息交流;
缺点:对成员管理缺少激励、惩治手段,易有临时观念。
第二单元    企业组织结构变革
【学习目标】
通过学习,了解企业战略与组织结构的关系,掌握组织机构变革程序,能够进行企业组织结构整合。
【知识要求】
    企业战略与组织结构的关系
1、组织结构的功能在于分工和协调,是保证战略实施的必要手段。
   钱德勒得出一个著名的结论:组织结构服从战略。
2、根据企业发展的不同阶段,采用适合组织发展战略,对组织结构作出相应的调整。
  (1)增大数量战略。在行业处于发展阶段,只需采用简单的结构或形式。
    (2)扩大地区战略。随着行业进一步发展,要求企业将产品或服务扩展到其他地区。为了协调这些产品和服务,形成标准化和专业化,企业组织要求建立职能部门结构。
    (3)纵向整合战略。在行业增长阶段后期,竞争更加激烈,为减少竞争压力,企业会采取纵向整合战略。此时,组织应选择事业部制结构。
    (4)多种经营战略。在行业进入成熟期,企业往往选择多种经营战略,这时企业应根据规模和市场的具体情况,分别采用矩阵结构或经营单位结构。
【能力要求】
  一、企业组织结构变革的程序
(一)组织结构诊断
   1、组织结构调查
  (1)工作说明书。
    (2)组织体系图。
    (3)管理业务流程图。
   2、组织结构分析
    (1)内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变。(职能增减)
    (2)将关键职能置于组织结构的中心位置。
    (3)分析各种职能的性质及类别。
3、组织决策分析
     在分析决策应当放在哪个层次或部门时,要考虑的因素有:
    (1)决策影响的时间。
    (2)决策对各职能的影响面。
    (3)决策者所需具备的能力。
    (4)决策的性质
4、组织关系分析
(二)实施结构变革
   1、企业组织结构变革的征兆
  (1)企业经营业绩下降。
    (2)组织结构本身病症的显露。
    (3)员工士气低落,不满情绪增加等。
   2、企业组织结构变革的方式
    (1)改良式变革。(局部)
    (2)爆破式变革。(短期内完成组织结构的重大变革)
    (3)计划式变革。(系统研究、全面规划、有计划、分阶段的实施)
3、排除组织结构变革的阻力
  (1)让员工参加组织变革的调查、诊断和计划,使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感。
    (2)大力推行与组织变革相适应的人员培训计划,使员工掌握新的业务知识和技能,适应变革后的工作岗位。
    (3)大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才,从组织方面减少变革的阻力。
(三)企业组织结构评价
二、企业组织结构的整合
组织结构整合是最常用的组织结构变革方式,是一种计划式变革。
(一)企业结构整合的依据  P13
(二)新建企业的结构整合
主要按规定的标准,对分解后的各部门、各层次、各岗位和各职位之间的关系进行修正和确认,排除那些相互重复和冲突的职责、任务,
  纠正那些不符合组织总目标的局部要求。
(三)现有企业的结构整合
  原有企业组织结构内部的不协调会出现在以下几个方面:
  1、各部门间经常出现冲突。
  2、存在过多的委员会。
  3、高层管理部门屡屡充当下属部门相互冲突时的裁判和调节者。
  4、组织结构本身失去了相互协调的机能,全靠某个有特殊地位的人或权威来协调。
  现象不严重:整合可以在原有结构分解的基础上进行,或对原有结构分
              解仅作局部调整,重点放在协调措施的改进上。
  现象严重:应首先按结构分解的基本原则和要求重新进行结构分解,
             在此基础上再作整合。
(四)企业结构整合的过程
  1、拟定目标阶段。组织设计人员预先制定出组织的目标,以使结构分化有所遵循。它是整分合中的“整”阶段。
  2、规划阶段。通过各种程序重新建立目标,或者通过改变组织成员的某些行为来达到整体目标。
  3、互动阶段。即执行规划的阶段。
  4、控制阶段。即当组织运行过程中,出现某些人不和作的倾向时,进行有效的控制,以保证目标合规划的最终实现。
三、企业组织结构变革应用实例   P14
【注意事项】
  1、组织结构改革方案要经过自习研究和充分酝酿,避免出现“心血来潮”“朝令夕改”的现象。
2、尽可能地先进行试点,再逐步推广,避免“限期完成”的运动方式。
3、为了切实保证企业组织结构整合的顺利进行,除了要再事前做好各种准备工作外,在初步完成整合之后,还需要建立健全合完善各种规章制度,以及相关的配套工作。
【学习目标】
通过学习,了解企业人力资源规划的内容、作用、环境合制定原则,掌握企业人力资源规划的制定程序和步骤。
【知识要求】
一、企业人力资源规划的内容
    (一)狭义的人力资源规划
  1、人员配备计划。
  2、人员补充计划。
  3、人员晋升计划。
(二)广义的人力资源规划
  1、人员配备计划。
  2、人员补充计划。
  3、人员晋升计划。
  4、人员培训开发计划。
  5、员工薪酬激励计划。
  6、员工职业生涯计划。
  7、其他计划
二、企业人力资源规划的作用
(一)满足企业总体战略发展的要求
(二)促进企业人力资源管理的开展
(三)协调人力资源管理的各项计划
(四)提高企业人力资源的利用效率
(五)使组织和个人发展目标相一致
三、企业人力资源规划的环境
    (一)外部环境
     1、经济环境 (经济形势、劳动力市场的供求关系)
     2、人口环境 (人口规模、劳动力队伍的数量、结构和质量)
     3、科技环境
     4、文化法律等社会因素
(二)内部环境
          1、企业的行业特征    2、企业的发展战略    3、企业文化    4、企业人力资源管理系统
四、制定企业人员规划的基本原则
(一)确保人力资源需求的原则(核心)
(二)与内外环境相适应的原则
(三)与战略目标相适应的原则
(四)保持适度流动性的原则
【能力要求】
一、制定企业人力资源规划的基本程序
1、调查、收集和整理设计企业战略决策和经营环境的各种
       信息。
    2、根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限,了解
       企业现有人力资源状况,为预测工作准备精确而翔实的
       资料。
    3、在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上,采用
       定性和定量相结合,以定量为主的各种科学预测方法对
       企业未来人力资源供求进行预测。
    4、制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划,
       并分别提出各种具体的调整、供大于求或求大于供的
       政策措施。
    5、人员规划的评价与修正。
二、企业各类人员规划的编制
    (一)人员配置计划
(二)人员需求计划
(三)人员供给计划
(四)人员培训计划
(五)人力资源费用计划
(六)人力资源政策调整计划
(七)对风险进行评估并提出对策
第三节 企业人力资源规划的需求预测
第一单元   人力资源需求预测的基本程序
【学习目标】
通过学习,掌握企业人力资源预测的内涵、内容、作用和局限性,掌握人力资源需求预测的影响因素和预测程序。
【知识要求】
一、人力资源预测的内涵
(一)预测:通过定性、定量的方法对数据进行分析,找出事物发展过程中各种因素之间的相互影响的规律性。人员预测包括需求预测、供给预测、供需平衡三个方面。
(二)人力资源需求预测:估算组织未来需要的员工数量和能力组合,是编制人力资源规划的核心和前提。根据过去推测将来,结果不是绝对的,须进行调整。
             需求:企业用人总的数量
    净需求:需求与企业自身供给之差
             (招聘和配置的人数)
(三)人力资源供给预测:根据既定的目标对未来一段时间内企业内部和外部各类人员补充来源情况的分析预测。注意包括内、外两个方面。
(四)人力资源预测与人员规划的关系
    人员规划是指使企业稳定地拥有一定质量和必要数量的人力资源,以实现包括个人利益在内的该组织目标而拟定的一套措施,从而求得人员需求量和人员拥有量之间在企业未来发展过程中的相互匹配。
    人力资源预测是人员规划的一部分,是人员规划中定量分析最多的部分。
二、人力资源需求预测的内容
(一)企业人力资源需求预测
    数量和质量,随社会经济活动总量与结构的变化而变化。
(二)企业人力资源存量与增量预测
  存量:人力资源的自然消耗和自然流动
  增量:虽企业规模扩大、行业调整等带来的人力资源的新需求。
(三)企业人力资源结构预测
  不同层次人力资源的匹配。
(四)企业特种人力资源预测
三、人力资源预测的作用
(一)对组织方面的贡献
1、满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求。
    2、提高组织的竞争力。
    3、促进人力资源部门与其他部门的沟通。
(二)对人力资源管理的贡献
1、是实施人力资源管理的重要依据。
    2、有助于调动员工的积极性。
四、人力资源预测的局限性
(一)环境的不确定性
(二)企业内部的抵制
(三)预测的代价高昂
(四)知识水平的限制
五、影响人力资源需求预测的一般因素
1、顾客需求的变化。 ——市场需求↑
    2、生产需求。 ——企业总产值/生产规模↑
    3、劳动力成本趋势。 ——工资状况 ↓
    4、劳动生产率的变化趋势。 ↓
    5、追加培训的需求。 ——培训与外招
    6、每个工种员工的移动情况。 ↑
    7、旷工趋势。  ——出勤率↓
    8、政府的方针政策的影响。
    9、工作小时的变化。 ↓
   10、退休年龄的变化。
   11、社会安全福利保障。
【能力要求】
一、准备阶段
(一)构建人力资源需求预测系统
         1、企业总体经济发展预测系统 
     2、企业人力资源总量与结构预测系统
     3、人力资源预测模型和评估系统
(二)预测环境与影响因素分析
1、SWOT分析法。
    2、竞争五要素分析法。
(三)岗位分类
1、企业专门技能人员的分类
2、企业专业技术人员的分类
3、企业经营管理人员的分类
(四)资料采集与初步处理
1、数据的采集(查阅资料、实地调研)
2、数据的初步处理(购并、剥离)
二、预测阶段
1、根据工作岗位分析的结果确定职务编制和人员配置。
    2、进行人力资源盘点、统计出人员的缺编、超编以及是否符合职务
       资格要求。
    3、将上述统计结果与部门管理者进行讨论,修正并得出统计结果。
    4、对预测期内退休的人员、未来可能发生离职的人员进行统计,
       得出统计结果。
    5、根据企业方展战略规划,以及工作量的增长情况,确定各部门还
       需要增加的工作岗位。
    6、将现实人力资源需求量、未来的人员流失状况和未来的人力资源
       需求量进行汇总计算,得出企业整体的人力资源需求预测。
三、编制人员需求计划
计划期内员工=计划期内员工-报告期期末+计划期内自然
  补充需求量         总需求量          员工总数     减员员工总数
补充需求量主要包括两方面:
1、由于企业各部门实际发展的需要求必须增加的人员。
      2、原有的员工中,因年老退休、退职、离休、辞职等
           原因发生的“自然减员”。
第二单元  人力资源需求预测的技术路线和方法
【学习目标】
通过学习,掌握企业人力资源需求预测的原理、
  技术路线,以及各种人力资源需求预测的定性定量
  方法。
【知识要求】
人力资源预测的内涵
1、惯性原理:A- → A+
2、相关性原理:由A=f(B,C)预测A+
3、相似性原理:At = α· Bt
【能力要求】
一、人力资源需求预测的技术路线
   二、对象指标与依据指标
(一)对象指标
     人力资源需求预测的对象,可以是总量需求预测指标,也可以是结构需求预测指标。
(二)依据指标
      影响需求预测的重要因素。
三、人力资源需求预测的定性方法
(一)经验预测法(上级和下级)
          自上而下、自下而上
(二)描述法(人力资源计划人员)
          适合于短期预测
(三)德尔菲法(专家团)
          适合于长期预测
四、人力资源需求预测的定量方法
(一)转换比率法(短期)
   目的:将企业的业务量转化为对人员的需求。
   操作:生产任务→一线生产人员数量→
              辅助人员的数量。
   假定:组织的劳动生产率不变。
             考虑生产率变化公式(P42)
   缺陷:需要相关数据的精确分析;
              只考虑总量,不能说明不同类别员工的差异。
(二)人员比率法
     操作:历史关键业务指标比例→各类人员数量。
     假设:人员数量与配置完全合理,生产率不变。
(三)趋势外推法(P48)——时间序列法
     模型:y =  a + b · t
     特点:只有一个变量(时间变量),预测的可靠性
               受资料时间长短、外推时间长短的影响。
(四)回归分析法(P50)
                比趋势外推法更为复杂,变量数量增加。
      模型: y = a + ∑bi · xi
(五)经济计量模型法
    操作:将员工需求量及影响因素之间的关系用数学
               模型来表示。
     模型: y = f (x1 ,x2  ,x3  ,……xn)
特点:多个变量,且综合考虑个因素间 的交互作用。
(六)灰色预测模型法(P51)
           与经济计量模型法相比,不要求数据的完整性, 可以包含有未知或非确定信息。
    特点: 数据随机性强,但有序有界。
    软件: GASP0.1
(七)生产模型法
    道格拉斯生产函数:
    ㏑Y = ㏑A +α㏑L+ β㏑K
    Y—产出;L—劳动力投入;K—资本投入
(八)马尔可夫分析法
    思路: 通过历年企业内部人数变化,找出人事变动
             规律,由此推测未来人事变动趋势和动态。
    适用: 需求预测、供给预测
    本质: 转移概率矩阵
(九)定员定额分析法(P52)
       1、工作定额分析法
       2、岗位定员法
       3、设备看管定额定员法
       4、劳动效率定员法
       5、比例定员法
(十)计算机模拟法
【注意事项】
  1、转换比率法和数学模型法都是以现存的或  者过去的组织业务量和员工之间的关系为基础,都适合于预测具有共同特征的员工的需求。
2、人力资源需求预测的定型方法都是以函数关系不变作为前提,但是,这经常是不符合实际的,因此需要用管理人员的主观判断进行分析方法。
第三单元    人力资源的总量预测
【学习目标】
       通过学习,掌握企业人力资源需求总量预测的各种基本概念和基本方法。
【知识要求】
     确定合理而具体的影响参数
   1、影响专门技能人员需求的参数
    2、影响专业技术人员需求的参数
    3、影响经营管理人员需求的参数
【能力要求】
 以A企业为例介绍各种人员需求预测方法的应用
(一)A企业人员总量需求预测
    1、趋势外推法
   定性分析——函数拟合——模型筛选
   2、回归分析法
   需选择具有连续性、规律性的影响因素作为自变量。
   3、灰色预测
   4、利用模型进行预测
(二)企业专门技能人员总量预测
    1、企业劳动定员定额分析
     定性分析——按劳动效率定员
  2、回归分析
 (1)利用产量产值作为自变量
 (2)利用经营管理人数、专业技术人数、企业
      员工总数作为自变量
(三)企业专业技术人员需求预测
            选取销售收入、科技支出、设备数量作为自变量,引入回归方程。
(四)企业经营管理人员总量预测
            选取员工总数、销售收入、信息化投入作为自变量建立回归方程。
第四单元    企业人力资源的结构预测
【学习目标】
通过学习,掌握企业人力资源机构预测的各种方法的应用。
【能力要求】
   一、企业专门技能人员结构预测
      以基本生产工为自变量,运用相关分析和回归分析进行预测。
   二、企业经营管理人员结构预测
      以经营管理人员总数为自变量,运用相关分析和回归分析进行预测。
第四节 企业人力资源预测与供求平衡
第一单元   企业人力资源供给分析
【学习目标】
通过学习,掌握企业人员供给预测的基本概念和类型,并能够选择和运用适当的方法进行企业人力资源的供给预测。
【知识要求】
一、内部供给预测
      主要通过以往企业内部人事调整来确定。主要包括:企业内部人员的自然流失、内部流动、跳槽等。
  二、外部供给预测
1、影响企业外部劳动力供给的因素
      地域、人口、劳动力市场、社会就业意识和择业偏好、户籍制度等。
2、企业外部人力资源供给的主要渠道
      应届毕业生、复员转业军人、失业和流动人员、其他组织在职人员。
【能力要求】
一、企业人员供给预测的步骤
(一)盘点现有人力资源状况
(二)分析统计员工调整数据
(三)向主管人员了解未来可能的人事调整状况
(四)汇总数据得出内部人员供给量预测
(五)分析外部供给因素,得出外部供给预测
(六)汇总得出企业人力资源供给预测数量
二、内部供给预测的方法
(一)人力资源信息库
          1、技能清单:针对一般员工,收集有关岗位适合度、技术等级、潜力等信息。
     2、管理才能清单:集中反映管理者的管理才能,为管理人员的流动决策提供信息。
(二)管理人员接替模型
(三)马尔可夫模型
第二单元    企业人力资源供给与需求平衡
【学习目标】
通过学习,掌握企业人力资源供给与需求平衡的基本方法。
【能力要求】
    企业人力资源供求关系的三种情况:
    1、供求平衡
    2、供>求:
         人浮于事、内耗严重、生产效率低下
    3、供<求:
         设备闲置、固定资产利用率低
一、企业人力资源供求平衡
二、企业人力资源供不应求(供<求)
1、进行调岗,将富余人员调往空缺职位
2、对高技术人员短缺,拟定培训晋升计划,进一步
     拟定外部招聘计划。
3、延长工时,增加报酬(短期应急)
4、提高资本有机构成
5、聘任非全日制临时用工计划
6、聘用全日制临时用工计划
注意:根本解决的方法是加大激励,培训,调动员工
           积极性,由此来提高生产率,减少需求
三、企业人力资源供大于求(供>求)
1、辞退不合格员工。
2、合并和关闭臃肿机构。
3、鼓励提前退休和内退。
4、加强培训,提高整体素质,作为扩大
再生产的准备。
5、加强培训,鼓励员工掌握多种技能,
开办第三产业。
6、减少工作时间,降低工资水平(短期)
7、进行工作分担。
第二章 招聘与配置
【学习目标】
通过学习,掌握员工素质测评的基本原理、类型、主要原则和量化方法,员工素质测评标准体系的构成、类型、设计原则,以及品德测评、知识测评和能力测评的方法;能够运用员工素质测评的各种方法进行企业员工招聘。
第一节 员工素质测评标准体系的构建
【知识要求】
一、员工素质测评的基本原理
(一)个体差异原理
人的素质(测评对象)是有差异的,造成人们素质差异的因素多种多样,既有先天因素也有后天的自然、社会因素,具体到与工作相联系的素质,不同的人做相同的工作有着不同的效果和效率。
(二)工作差异原理 
      不同职位具有差异性,工作任务的差异,也有工作内容的差异,即一个职位所具有的决策权力和决策影响力是不同的。这样的权责是由组织赋予的,不同的工作责任,对完成这些任务的人有着不同的要求。
(三)人岗匹配原理
     工作分析对不同岗位进行描述,明确了工作环境、工作内容、工作职责和对人的基本要求;素质测评对个体素质进行测量和评价,可以明确个体素质结构、素质水平和各自事宜的工作,架起员工与岗位的桥梁。工作要求与员工素质相匹配;工作报酬与员工贡献相匹配;员工与员工相匹配;岗位与岗位相匹配。
二、员工素质测评的类型
(一)选拔性测评以选拔优秀员工为目的,特点:
  1、强调测评的区分功能
  2、测评标准刚性强
  3、测评过程强调客观性
  4、测评指标具有灵活性
  5、结构体现为分数或等级
(三)诊断性测评以了解现状查找原因为目的
  1、测评内容或者十分精细(查找原因),或者全面广泛(了解现状)。
  2、结果不公开。
  3、有较强的系统性。
(四)考核性测评又称鉴定性测评,以鉴定或验证某种素质是否具备以及具备程度为目的(经常穿插在选拔性测评中),特点:
   1、概括性;
   2、结果要求有较高的信度与效度;
甄选工具的信度与效度
信度是效度的必要非充分条件!
三、员工素质测评的主要原则
(一)客观测评与主观测评相结合
(二)定性测评与定量测评相结合
(三)静态测评与动态测评相结合
(四)素质测评与绩效测评相结合
(五)分项测评与综合测评相结合
四、员工素质测评量化的主要形式
(一)一次量化与二次量化
  序数解释:直接量化与间接量化
  基数解释:算术平均与加权平均P77表2-1
(二)类别量化与模糊量化(量化对象归属明确与否)
(三)顺序量化、等距量化与比例量化P78表2-2
(四)当量量化(量化对象不同质)P79表2-3
五、素质测评标准体系
(一)素质测评标准体系的要素
    1、标准
    指测评标准体系的内在规定性,常表现为各种素质规
范化行为特征或表征的表述与规定。  
    形式:
(1)揭示的内涵:客观形式、主观评价、半客观半主观
(2)表示的形式:评语短句式、设问提示式、方向指示式
(3)操作的方式:测定式、评定式
2、标度
      对标准的外在形式划分,常表现为对素质行为特征或表现的范围、强度和频率的规定。
     (1)量词式标度:是用一些带有成都差异的形容词、副词、名次等修饰的词组刻画与揭示有关测评标志状态、水平变化与分布的情形,如“多、较多”
    (2)等级式标度:是用一些等级顺序明确的字词、字母或数字揭示测评标志状态、水平标化的刻度形式,如“1、2、3”“优良中差”。
    (3)数量式标度:以分数来揭示测评标志水平变化。
    (4)定义式标度:用许多字词规定各个标度的范围与级别差异。
    (5)综合式标度:综合上述两种或更多标度形式来揭示。
3、标记
    对应于不同标度(范围、强度和频率)的符号表示通
常用字母、汉字或数字来表示,它可以出现在标准体系中
也可以直接说明标准。标记没有独立意义,只有它们与相
应强度或频率的标度相联系时才有意义。
(二)测评标准体系的构成
      测评体系设计分为横向结构和纵向结构两个方面。前者指将需要测评的员工素质的要素进行分解,并列出相应项目;后者指将每一项素质用规范化的行为特征或表征进行描述与规定,并按层次细分。横向结构是基础,纵向结构是对横向结构各项素质的层层分解和推向可操作化。前者注重测评素质的完备性、明确性和独立性等,后者注重测评要素的针对性、表达尖脸型和可操作性等。
1、测评标准体系的横向结构
  (1)结构性要素   静态
    1)身体素质(健康状况和体力状况)
    2)心理素质(智能素质、品德素质、文化素质)
  (2)行为性要素   动态
    考察员工在实际工作表现及所处的环境条件。
    1)内部环境(个人自身所具备的素质,它直接影响个人能力的发挥)
    2)外部环境(客观外界存在的、间接影响个体行为表现的环境条件)
  (3)工作绩效要素
    工作绩效是一个人的素质与能力水平的综合表现,通过对
    工作绩效要素的考察,可以对员工素质及其功能行为作出
    恰如其分的评价。
2、测评标准体系的纵向结构
   在测评体系中,一般根据测评目的来规定测评内容,
   在测评内容设置测评目标,测评目标下设测评指标。
  (1)测评内容
   指测评所指向的具体对象与范围,它具有相对性。
  (2)测评目标
   指素质测评中直接指向的内容点。
  (3)测评指标
   是素质测评目标操作化的表现形式。
   三者是测评标准体系的不同层次,测评内容是测评所指向的具体对象与范围,测评目标是对测评内容的明确规定,测评指标则是对测评目标的具体分解。
(三)测评标准体系类型
  1、效标参照性标准体系
     依据测评内容与测评目的而形成的测评标准体系,一般是测评对象内涵的直接描述或诠释。
2、常模参照性指标体系
      是对测评客体外延的比较而行成的测评标准体系,与测评客体直接相关。
六、品德测评法
(一)FRC品德测评法是事实报告计算机辅助分析的考核性品德测评方法。
(二)问卷法16卡特尔因素个性问卷、艾森克个性问卷、明尼苏达多相个性问卷。
(三)投射技术
    1、测评目的的隐蔽性。
  2、内容的非结构性与开放性
  3、反应的自由性
人格测验:
画树测验
七、知识测评
1、美国教育家布卢姆提出“教育任职目标分类学”,把认知目标分六层次:知识、理解、应用、分析、综合、评价。
   以上六层次在测评试题中所占比重不同,应按测评要求与测评目的来确定。大部分综合性视觉都有这个特点,即试题目标层次呈现“中间大、两头小”的正态分布。
       2、我国测评专家结合实践提出三个层次:记忆、理解、应用。
八、能力测评
 (一)一般能力测评
      即通常所说的智力测验,分为个别智力测验和团体智力测验。
 (二)特殊能力测评
      主要指对于某些行业、组织与岗位特定能力的测评,这种测评具有专业特色与要求。主要包括文书能力测评、操作能力测评和机械能力测评。
 (三)创造力测评
 (四)学习能力测评 (心理测验、面试、情景测验)
一、企业员工素质测评的具体实施
 (一)准备阶段 
   1、收集必要的资料
   2、组织强有力的测评小组
   3、测评方案的制定
    (1)确定被测评对象方位和测评目的
    (2)设计和审查员工素质能力测评的指标与标准
    (3)编制或修订员工素质能力测评的参照标准
    (4)选择合理的测评方法P88表2-7、 2-8
(二)实施阶段——核心
1、测评前的动员
   2、测评时间和环境的选择
   3、测评操作程序
 (1)报告测评指导语
 (2)具体操作: 单独操作和对比操作
 (3)回收测评数据
(三)测评结构调整
1、引起测评结果误差的原因
(1)测评的指标体系和参照标准不够明确
(2)晕轮效应(以点概面效应)
(3)近因误差(近期印象)
(4)感情效应
(5)参评人员训练不足
2、测评结果处理的常用分析方法
(1)集中趋势分析(算数平均数和中位数)
(2)离散趋势分析(标准差)
(3)相关分析(相关系数-1≤ r≤1)
(4)因素分析(多因素分析)
3、测评数据处理P92
(四)综合分析测评结果
  1、测评结果的描述
(1)数字描述(可比)
(2)文字描述详见92页例子
  2、员工分类
(1)调查分类标准(调查方式)
(2)数学分类标准(数理统计)
  3、测评结果分析方法
(1)要素分析法(结构分析法、归纳分析法和对比分析法)
(2)综合分析法(加权处理)
(3)曲线分析法(直观简便)
二、企业员工素质测评实施案例 P94
以公司计划招聘营销经理3名,过程如下:
组建招聘团队
员工初步筛选
设计测评标准
选择测评工具
分析测评结果
做出最终决策
发放录用通知
第二节   面试的组织与实施
    第一单元    面试的基本程序
【学习目标】
通过学习,掌握面试的内涵、类型、发展趋势、基本程序、实施技巧,以及面试实施过程中的常见问题与改进。
【知识要求】
一、面试的内涵
面试是指在特定的时间和地点,由面试考官与应聘者按照预先设计好的目的和程序,进行面谈、相互观察、相互沟通的过程。通过面试可以了解应聘者的经历、知识、技能和能力。它主要用于员工的终选阶段,也可用于员工的初选和中选阶段。
      面试的特点:          1、以谈话和观察为主要工具    2、面试是一个双向沟通的过程    3、面试具有明确的目的性    4、面试是按照预先设计的程序进行的    5、面试考官与应聘者在面试过程中的地位是不平等的
   1、根据面试的标准化程度:结构化面试(规范化面试)、非结构化面试和半结构化面试;    2、根据面试实施的方式:单独面试(序列化面试) 和小组面试(同时化面试);    3、根据面试的进程:一次性面试和分阶段面试;    4、根据面试题目的内容:情景性面试和经验性面试。
二、面试的类型
三、面试发展趋势
     1、面试形式丰富多样    2、结构化面试成为面试的主流    3、提问的弹性化    4、面试测评的内容不断拓展    5、面试考官的专业化
     6、面试的理论和方法不断发展
【能力要求】
一、面试的基本程序
(一)面试的准备阶段
      1、制定面试指南
(1)面试团队的组建
   (2)面试准备
   (3)面试提问分工和顺序
   (4)面试提问技巧
   (5)面试评分方法
2、准备面试问题
(1)确定岗位才能的构成和比重P102表2-22
   (2)提出面试问题
3、评估方式确定
(1)确定面试的评估方式和标准P102表2-23
   (2)确定面试评分表(102页表2-24)
4、培训面试考官
培训内容:提问的技巧、追问的技巧、评价标准的掌握等
(二)面试的实施阶段
1、关系建立阶段——封闭性问题
  2、导入阶段——开放性问题
  3、核心阶段——行为性问题或与其他配合使用P104例
  4、确认阶段——开放性问题,避免封闭性问题
  5、结束阶段——行为性问题和开放性问题
(三)面试的总结阶段
   1、综合面试结果
 (1)综合评价
 (2)面试结论
  2、面试结果的反馈
 (1)了解双方更具体的要求
 (2)关于合同的签订
 (3)对未被录用者的信息反馈
  3、面试结果的存档
(四)面试的评价阶段
二、面试中常见问题
   1、面试目的不明确
  2、面试标准不具体
  3、面试缺乏系统性
  4、面试问题设计不合理
 (1)直接让应聘者描述自己的能力、特点、个性的问题
 (2)多项选择式的问题P108表2-26
  5、面试考官的偏见
  第一印象(首因效应)、对比效应、晕轮效应、录用压力
三、面试的实施技巧
   (一)充分准备
  (二)灵活提问
  (三)多听少说
  (四)善于提取要点
  (五)进行阶段性总结
  (六)排除各种干扰
  (七)不要带有个人偏见
  (八)在倾听时注意思考
  (九)注意肢体语言沟通P110表2-27
【注意事项】
  1、简历并不能代表本人
  2、工作经历比学历更重要
  3、不要忽视求职者的个性特征
  4、让应聘者更多地了解组织
  5、给应聘者更多的表现机会
  6、注意不忠诚和欠诚意的应聘者
  7、关注特殊员工
  8、慎重做决定
  9、面试考官要注意自身的形象
第二单元    结果化面试的组织与实施
【学习目标】
通过学习,了解结构化面试问题的类型,掌握结构化面试的实施程序和开发方法,掌握特殊的结构化面试方法——行为描述面试法的内涵及实施要点。
【知识要求】
一、结构化面试问题的类型
(一)背景性问题    (二)知识性问题
     (三)思维性问题    (四)经验性问题    (五)情景性问题
     (六)压力性问题
     (七)行为性问题(关键胜任能力)
二、行为描述面试的内涵
简称BD面试,是一种特殊的结构化面试,与一般的结构化面试的区别在于,它采用的面试问题都是基于关键胜任特征的行为性问题。
(一)行为描述面试的实质
     1、用过去的行为预测未来的行为
   2、识别关键性的工作要求
   3、探测行为样本
(二)行为描述面试的假设前提
      1、一个人过去的行为最能预示其未来的行为
   2、说和做是截然不同的两码事
(三)行为描述面试的要素 ——STAR原则
      1、情境,即应聘者经历果的特定工作情境或任务;
   2、目标,即应聘者在这情境中所要达到的目标;
   3、行动,即应聘者为达到该目标所采取的行动;
   4、结果,即该行动的结果,包括积极的和消极的结果,生产性的和非生产性的结果。
【能力要求】
一、基于选拔性素质模型的结构化面试步骤
(一)构建选拔性素质模型    1、组建测评小组
    2、从招聘岗位的优秀任职人员中选出一定的人员组成测验样本
    3、对测验样本进行人格测验,总结各个被测人员的素质特征
    4、将测评结果进行综合,列出招聘岗位选拔性素质表
    5、将岗位选拔性素质表中各个素质进行分级,绘制选拔性素质线,构建选拔性素质模型。
      详见P115表2-28
(二)设计结构化面试提纲
      1、将选拔性素质模型分解为一组选拔性素质,每一个素质就是一个测评指标。
      2、请专家对每一个测评指标设计出一系列的问题,并对这些问题进行修改完善,形成问卷。
      3、将问卷发给该岗位部分员工,进行预选测试,检验其有效性。
      4、标写结构化面试大纲。
(三)制定评分标准以及等级评分表P116
(四)培训结构化面试考官,提高面试信度和效度
     1、含专业知识
      2、社会工作经验
      3、员工测评技术
      4、个人品德和修养
(五)结构化面试以及评分
(六)决策
             1、淘汰不具备关键选拔性素质的候选人。
      2、对剩下的每位候选人员的指标等级得分求负分的每个指标的得分的平方和S,并按S由小到大顺序标号,S越小编号越小,说明候选人和岗位匹配越好。
      3、对S相等的人先对比得正分的指标的数目,得正分指标越多,说明候选人越优秀,将其编号排在前面。
      4、对S相等,得正分的指标数目也相等的候选人将得正分的得分累加,得分越高,说明候选人越优秀,将其编号排在前面。
      5、根据人力资源规划中招聘人数的要求,按小编号有限的原则,从中选择。
二、结构化面试的开发( P 118)
三、结构化面试的应用举例 ( P 118)
四、行为描述面试的应用举例( P 120)
第三单元  群体决策法的组织与实施
【学习目标】
通过学习,掌握招聘决策中的群体决策方法。
【知识要求】
     一、定义
            在招聘活动中,组建决策团队,由具有不同背景的多个决策人员对应聘者进行评价和打分,最后综合各决策人员的评价意见,得出最终评价结果的招聘决策方法。
     二、特点
         1、决策人员的来源广泛
        2、决策人员不唯一可以削弱主管因素影响
        3、提高科学性和有效性
【能力要求】
群体决策法步骤( P 123)
(一)组建招聘团队
        (二)实施招聘测试
        (三)作出聘用决策
第三节   无领导小组讨论的组织与实施
第一单元  无领导小组讨论的操作流程
【学习目标】
通过学习,掌握评价中心的含义和无领导组
讨论概念、类型和优缺点,以及无领导小组讨论
的组织与实施流程,能够进行实际操作。
【知识要求】
一、评价中心的含义
           从多角度对个体行为进行标准化评估的各种方法的总称。即把受评人置于一系列模拟的工作情境中,由专业考评人员对其各项能力进行考察或预测,了解其是否胜任该项工作岗位要求的测量和评定的方法。
作用:
用于选拔员工,重点挑选具有胜任岗位所必需能力或潜质的员工。
用于培训诊断,重点分析员工优劣势。
用于员工技能开发。
评价中心的具体方法
二、无领导小组讨论(LGD)的概念
由一定数量的一组被评人(6-9人),在规定时间内(约1小时)就给定的问题进行讨论,讨论中各个成员处于平等的地位,并不制定小组的领导者或主持人,通常被评人通过讨论得到一个全体成员一致认可的用于问题解决的决策方案,评价这通过被评价人的语言和行为的观察评价被评人的领导能力、人力沟通技巧、主动性、口头表达能力、说服力、自信心等能力。
三、无领导小组讨论法的类型 1、根据讨论的主题有无情境性:        情境性讨论和无情境性讨论 2、根据是否给应聘者分配角色:        不定角色和制定角色的小组讨论
         四、无领导小组讨论法的优缺点
一、前期准备
(一)编制讨论题目
(二)设计评分表——确定测评能力指标是重点
     1、应从岗位分析中提取特定的评价指标
     2、评价指标不能太多、太复杂,10个以内
     3、确定各能力指标在整个能力指标中的权重以及其所占分数,然后根据优良中差四等级分配分值
(三)编制计时表
(四)对考官的培训
(五)选定场地
(六)确定讨论小组
二、具体实施阶段
(一)宣读指导语
(二)讨论阶段——观察被评价者的言行表现
           1、发言内容
           2、发言形式和特点
           3、发言影响
三、评价与总结
(一)考官评价被评价人的表现:
参与程度、影响力、决策程序、任务完成情况、团队氛围和成员共鸣感
(二)讨论会作用
通过交换意见,评分者可以补充自己观察时的遗漏
若不同评分者对同一被评价者评价产生分歧,可以通过进行充分讨论。
四、应用实例P133
第二单元  无领导小组讨论的题目设计
【学习目标】
通过学习,掌握无领导组讨论原理、题目类型及设计题目的原则,并能够掌握题目设计的流程。
【知识要求】
一、无领导小组讨论的原理
           冰山模型 或 洋葱模型 把人的素质费城内在素质(态度、动机、价值观等)、知识和技能、外在行为三部分。
对被评价者作出比较客观评价,一般取决于:
                1、评价者知识和经验
            2、被评价者暴露的外在行为的范围
【能力要求】
    题目设计的流程
     一、选择题目类型
     二、编写初稿
     (一)团队合作
    (二)广泛收集资料
      与人力资源部门沟通、与直接上级沟通、查询相关资料
    三、调查可用性
四、向专家咨询
     1、题目是否与实际工作相联系
    2、如果是资源争夺型或两难式问题,案例是否能均衡
    3、题目是否需要继续修改、完善
五、试测
着重观测:题目的难度、平衡性
六、反馈、修改、完善
三方意见:参与者、评分者、统计分析的结果
第三章 培训与开发
第一单元    员工培训规划的制定
【知识要求】
一、员工培训规划的概念
在培训需求分析的基础上,从企业总体发展战略的全局出发,根据企业各种培训资源的配置情况,对规划期内的培训目标、对象和内容、培训的规模和时间、培训评估的标准、负责培训的机构和人、培训师的指派、培训费用的预算等一系列工作所作出的统一安排。
      员工培训规划具有承上启下的作用,不仅关系到培训需求分析成果的落实,也关系到企业员工整个培训过程的顺利实施和运行。它决定了企业人力资源培训与技能开发的成败。
二、制定培训规划的要求
    1、系统性(各个环节的统一性、一致性)
      制定统一的、一致性的培训项目评估标准可以确保培训工作
  有序进行、保证培训活动个项目间的联系和培训目标的一致性。
    2、标准化(正式的培训规则和规范)
3、有效性(可靠性、相关性、针对性、高效性)
4、普遍性(适应不同的工作任务、培训对象和培训需要)
三、培训规划的主要内容
培训需求分析
工作岗位说明
工作任务说明
培训内容排序
描述培训目标
设计培训内容
设计培训方法
设计评估标准
试验验证
二、制定培训规划应注意的问题
    培训需求是企业制定培训规划的基本前提
重点:
    培训过程中可能发现的问题以及解决的措施。
    1. 制定培训的总体目标
    企业总体战略目标——人力资源规划——培训需求分析
    2. 确定具体项目的子目标
     3. 分配培训资源
     4. 进行综合平衡(五平衡)
    成本、生产率、供需双方、组织与个人、时限
第二单元    教学计划的制定
【学习目标】
通过学习,掌握教学计划的内容、设计原则,以及教学计划的基本程序和方法。
【知识要求】
       一、教学计划的内容
教学计划是实施培训计划,提高教学质量,确保教学工作
顺利进行,实现培训总目标的具体的执行性和操作性计划。
教学计划的内容
      1. 教学目标(要达到的标准和要求)
      2. 课程设置(核心,决定教学方式、方法、手段的选择)
      3. 教学形式(受教师、课程、教材、教案等因素影响)
      4. 教学环节(与教学形式、时间安排紧密结合)
      5. 时间安排(选时、单科时间、周学时、总学时、时间比例)
二、教学计划的设计原则
(一)适应性原则(与个人、企业和文化适应)
(二)针对性原则(不同岗位、对象、层次)
(三)最优化原则(花费最少的时间达到最大的效果)
                                   培训效果
                                       时 间
(四)创新性原则(教学计划具有多变与不稳定特征)
【能力要求】
   一、国外常见的几种教学计划设计程序
              1.肯普的教学设计程序
   强调学员特点、教学程序和辅助服务的结合
   基本问题:学习什么、如何组合、评价手段。
  步    骤:课题——学员特点——目标——内容大纲
            ——预测题——选择资源——辅助服务
            ——教学实施——反馈修正
  优    势:综合考虑、统筹安排
  适    用:课程、单元和课堂教学的设计。
2、加涅和布里格斯的教学设计程序
——由大范围到小范围,4个级别的14个步骤
(1)系统A级(3步)
分析需求、目的和优先需求——分析资源——确定课程范围和顺序,设计传递系统
(2)课程级(2步)
确定某门课结构和顺序——分析目标
(3)课堂级(4步)
确定行为目标—制定教学计划—选择媒体—评价学员
(4)系统B级
教师——形成性评价——现场试验——系统建立和推广
3.迪克和凯里的教学设计程序
强调学习内容,偏重行为模式,强调学员角度
       (1)确定教学目标(具体化、明确化)
   (2)分析教学对象
   (3)教学内容分析
   (4)制定具体的行为目标
   (5)设计标准参照测试
   (6)开发教学策略
   (7)开发教材课件
   (8)开展形成性评估
   (9)修改完善教学计划
二、我国常用的教学计划设计程序
  适用于一门课程和一个教学单元的设计
         (1)确定教学目的
   (2)阐明教学目标
   (3)分析教学对象的特征
   (4)选择教学策略
   (5)选择教学方法及媒体
   (6)实施具体的教学计划
   (7)评价反馈修正
第三单元   培训课程的制定
【学习目标】
通过学习,掌握培训课程要素,培训课程设计的原则和程序,以及选择和设计培训课程内容的基本要求。
【知识要求】
一、培训课程的要素
(一)课程目标(学习的方向,达到的标准)
(二)课程内容(顺序和范围)
(三)课程教材(囊括所有学习内容的资料包)
(四)教学模式(活动的安排,方法的选择)
(五)教学策略(程序的选择,资源的利用)
(六)课程评价(广度和深度,定性和定量)
(七)教学组织(班级授课制,分组授课制)
(八)课程时间(提高课堂时间的利用率)
(九)课程空间(教室、图书馆、实验室等)
(十)培训教师(依目标和内容而定)
(十一)学    员(接受这、可利用的学习资源)
二、培训课程设计的基本原则
     培训课程是一个直接用于为企业服务的课程系统,它既是一种教育活动,又是企业的一种生产行为,具有服务性、经营性、实践性、针对性、经验性、功利性和实效性等特点。设计原则:
1、符合企业和学员的需求(基本依据)
        2、符合成人学员的认知规律(目标明确、实用性强)
        3、体现企业培训功能的基本目标(人力资源开发)
三、课程设计文件的格式
            1、封面
       2、导言
       3、内容大纲
       4、开发要求
       5、交付要求
       6、产出要求
培训课程设计的程序
 一、培训项目计划
   企业培训计划——课程系列计划——培训课程计划
二、培训课程分析(调查和研究阶段)
  1、课程目标分析
        (1)学员分析(现有知识水平如何)
     (2)任务分析(希望达到/要求的水平)
     (3)课程目标分析(操作目标、条件、标准)
2、培训环境分析
   (1)实际环境分析(地点、设施)
(2)限制条件分析(课程要素的局限性)
(3)引进与整合(新旧整合)
(4)器材与媒体可用性
(5)先决条件(学员条件)
(6)课程报名与结业程序
(7)评估与证明
3、信息和资料的收集(内部、外部)
     (1)咨询客户、学员和专家
   (2)借鉴其他培训课程
4、课程模块设计
5、课程内容的确定(结合能力要求)
   (1)课程内容选择(课程设计的核心部分)
原则:“缺少什么培训什么,需要什么培训什么”
(2)课程内容的制作(主要途径——资料库)
方式:购买材料、改编教材、自编教材
(3)课程内容的安排
原则:由熟悉到不熟悉,由简到杂、由易到难、由始至终
6、课程演练与实验
   (1)头脑风暴法
   (2)问卷调查法
7、信息反馈与课程修订
      (1)检查课程目标并修改内容(删去多余增加遗漏)
    (2)修改活动(明确目标、控制时间)
    (3)核查资料(纠错)
    (4)调整培训风格
      8、课程设计的应用实例P162
【注意事项】
    一、课程内容选择的基本要求
             1、相关性(前提、内在动力)
            2、有效性(避免习惯、领导、员工等导向)
            3、价值性
    二、课程内容制作的注意事项P165
    三、不同企业发展阶段采取不同的培训内容
           1、创业初期——营销公关能力、客户沟通能力
           2、发展期——中层管理人员的管理能力
           3、成熟期——企业文化的建设
第四单元   企业培训资源的开发
【学习目标】
通过学习,掌握课程教学中所用的各种培训教材,培训教师的来源、特定于选聘标准,培训手段等教学资源开发的内容和要求。
【知识要求】
一、培训中的印刷资料(常用、可靠、便宜、易携带)
         1、工作任务表
         2、岗位指南
         3、学员手册
         4、培训者指南
         5、测验试卷
二、培训教师的来源
原则:内外搭配、相互学习、取长补短
一、设计合适的培训手段
        应考虑课程内容和培训方法、学员差异性、
学员兴趣与动力、评估手段的可行性四个方面。
二、开发培训教材的方法
    切合学员需要、反映最新信息;资料包;
学员教材;利用媒体;设计视听材料。
三、培训教师的选配
    培训教师的选配标准(10条)
第五单元    企业管理人员的培训设计
【学习目标】
通过学习,掌握企业不同层及管理人员培训的内容和要求,并能够进行管理人员培训项目的设计。
【知识要求】
一、管理人员的层次等级
   (高层、中层、基层)
二、管理人员的技能组合
   高层——理念技能最为重要
      中层——人文技能最为重要
      基层——专业技能最为重要
【能力要求】
一、企业管理人员的一般培训
   适用于各层管理人员的培训方法
1、知识的补充和更新    2、技能开发(结合管理技能开发的基本模式)    3、观念转变    4、思维技巧
培训重点:
    管理能力和管理艺术,注重思维和观念层次的开发
二、高层管理人员的培训
(一)高层管理人员的培训方式(以提高理念为主)
研讨会、高学历教育、考察进修等
(二)接班人的教育培训
形式与高层管理人员基本相同, 除(一)提及,
内部培训、实习、“三明治”式培养等。
三、中层管理人员的培训
   目标:侧重于业务培训,辅助于理念培训
   内容:开发任职能力、
               提高决策计划能力、
               判断评价沟通能力的提升
四、企业基层管理人员的培训
       最为具体,侧重于业务、操作专业技能的培训。
五、管理技能开发的基本模式
(一)在职开发
  (二)替补训练(熟悉其直接上级的工作内容)
  (三)短期学习(脱岗培训)
  (四)轮流任职计划
  (五)决策模拟训练(解决和处理问题方法训练)
  (六)决策竞赛
  (七)角色扮演
  (八)敏感性训练(强调过程、实质是情感上的训练)
  (九)跨文化管理培训(适用于员工队伍多元化的企业)
【知识要求】
一、培训效果与培训评估的含义
培训效果:企业和受训者从培训当中所获得的收益。
培训评估:对员工培训活动的价值作出判断的过程。
二、培训效果评估的作用和内容 P177
(全程评估:培训前、培训中、培训后评估及年度绩效考核评估)
三、培训效果评估的形式
 (一)非正式评估与正式评估
1、非正式评估:主观性判断
 优点:自然状态下的表现带来的真实性和客观性、方便易行、反映态度变化
2、正式评估:详细的评估方案、测度工具和判断标准
优点:说服力强、书面形式的表达、便于比较核对
(二)替补训练建设性评估与总结性评估
1、建设性评估:过程评估,用于改进,非正式的主
观评估。不能决定项目的取舍,评估频率要适当
2、总结性评估:结果评估,对有效性的评估,客观
正式、不能作为改进的依据,目标和预期要始终清晰
【能力要求】
培训评估的基本步骤
一、做出培训评估的决定(可行性分析、目的)
二、制定培训评估的计划
    人员、对象、数据库、形式、方法、方案及 测试工具
三、收集整理和分析数据
四、培训项目成本收益分析(投资回报率)
五、撰写培训评估报告
六、反馈培训评估结果
   培训主管、高层领导者、受训员工、直接主管
第二单元    培训评估标准的确立
【学习目标】
通过学习,掌握培训效果评估的层次,
 以及确立各种培训效果评估标准的方法。
【知识要求】
一、评估培训成果的标准
 全面、系统的测量和评定培训项目成果的标准模型
   二、培训成果的层级体系(柯克帕特里克)
   三、培训效果的四级评估    P186表3-11
        (一) 反应评估(刚结束,主观感觉或满意度)
     (二) 学习评估(之中或之后,带来压力)
     (三) 行为评估(结束之后,行为方式的改变)
         (四) 结果评估(结束之后,全面量化)
四、制定培训评估标准的要求
(一)相关度(标准与预定的目标之间的关联程度)
      1、标准干扰:评估受到了额外因素的影响。
   2、标准缺陷:无法衡量培训目标中强调的培训成果。标准本身不完整。
(二)信度(测量结果的长期稳定性)
(三)区分度(取得的成果能真正反映绩效差别)
(四)可行性(采集其测量结果的难易程度)
【能力要求】
一、培训评估标准的应用实例P188
(一)认知成果
       测量受训者对基本原理、程序、步骤、方法方式等理
解、熟悉、掌握的程度。
   是学习评估的主要对象和内容。
   方法:笔试或口试
(二)技能成果
       评价操作技巧、技术或技能、行为方式所达到的标准
   是学习评估和行为评估的主要对象。
   方法:现场观察、工作抽样等
(三)情感成果
        对态度、动机、行为等方面特征的反应。
    为培训提供有用的反馈,但对以后的技能学习和
转换不会产生影响。
    方法:调查问卷法
(四)绩效成果
        包括由流动或事故发生率降低下降导致的成本下
降,以及质量服务的提高改善两方面
(五)投资回报率(培训项目的货币收益与成本的比较)
投资回报率与投资净回报率;直接成本与间接成本
第三单元    培训效果评估的方法
【学习目标】
通过学习,掌握各种培训效果评估的具
体方式和方法。
【知识要求】
一、培训效果的定性评估方法
    评估者在调查研究、了解实际情况的基础上根据
自己的经验和相关标准,对培训效果做出评价方法。
    适用:对不能量化的因素进行评估。
    优点:简便易行、综合性强、数据少、经验性
    缺点:主观性、欠缺评价的一致性
   二、培训效果的定量评估方法
【能力要求】
一、问卷调查法(定性)
    适用于调查面广、以封闭式问题为主的调查
   二、访谈法(定性)
    适用于调查面窄、以开放式问题为主的调查
   三、观察法(定性)
   适用于投入大、培训效果对企业发展影响较的项目
   四、座谈法(定性)
五、内省法
       评估测评者自己的观念变化,应在培训前后分别测
评一次,根据差异可知道受训者培训前后观念的变化。
六、笔试法(评估知识掌握程度)
七、操作性测验(如何将所学技能应用)
八、行为观察法
第四单元    撰写培训效果评估报告
【学习目标】
通过学习,掌握评估报告的撰写要求,能
够起草培训评估报告。
一、评估报告的撰写要求
   二、撰写培训效果评估的步骤
第四章  绩效管理
【知识要求】
一、绩效考评的效标
(一)效标的含义
     即指评价员工绩效的指标及标准,为了实现组织
 目标或集体的绩效应当达到的水平要求。
(二)效标的类别
    1、特征性效标(侧重于员工的个人特质)
    2、行为性效标(侧重于员工如何工作)
    3、结果性效标(侧重于工作成效)
二、绩效考评方法的种类
1.行为导向型考评方法
    主观考评方法:排列法、选择排列法、成对比较法、
强制分配法、结构式叙述法
    客观考评方法:关键事件法、强迫选择法、行为定
位法、行为观察法、加权选择量表法
    2.结果导向型考评方法
    目标管理法、绩效标准法、短文法、直接指标法、
成绩记录法、劳动定额法
    3.综合性的绩效考评方法
图解式评价量表法、合成考评法、日清日洁法、评价中心
三、合成考评法的含义和特点
1.对象是团队
    重视集体凝聚力,立足团队合作精神的培养
2.侧重点具有双重性
    既考虑到岗位职责和本岗位的现实任务,又注重对
团队员工个人潜能的分析与开发。
3.表格简单
4.采用三个评定等级
    “极好、满意和不满意”
四、日清日结法的含义和特点
    即OEC法,指全方位地对每人每天每事进行清理控制,
做到“日清日毕,日清日高”
    根据企业总体发展战略所确认的方向和目标,在层层
分解量化为具体指标的前提下,通过有效的整体控制和员
工自我控制,对企业和员工的每一种行为、每一项活动进
行精细量化监控与激励性管理的一种方法。
海尔公司的“一个核心和三个原则”的管理理念
    核心:“永远在变”的市场法则
    原则:闭环原则、比较分析原则、不断优化原则
【能力要求】
        一、行为导向型考评方法
        (一)结构式叙述法(主观)
    采用一种预先设计的结构化的表格,由考评者按照各
个项目的要求,以文字对员工的行为作出描述的考评方法。
    特点:将所有员工的个体工作绩效,通过一个共同的标
准即整体绩效来进行衡量,整体绩效作为一个全面的绩效考
量标准它是单一的缺乏量化的没有客观依据的一种考评标准。
    优点:考评者能描述出下属的特点、长处和不足,并提
出改进意见和建议;简便易行。
    缺点:要有被考评者的参与,受考评者的文字水平、
实际参与考评的时间和精力的限制。
(二)强迫选择法 (客观、定量)
    亦称强迫选择业绩法,考评者必须从3-4个描述员工某
一方面行为表现的项目中选择一项(两项)内容作为单项考
评结果。
    特点:各项目中对所列举的工作行为表现,谨慎地使用
中性的描述语句。
    优点:避免考评者的趋中倾向、过宽倾向、晕轮效应或
常见的偏误。
    缺点:要有被容易使考评者试图揣测那些描述是积极的
哪些是消极的;难以用于人力资源开发。
二、结果导向型考评方法
(一)短文法(亦称书面短文法或描述法)
    1.由被考评者在考评期末撰写一篇短文,对考评期
内所取得的重要的突出业绩作出描述,以作为上级主管
考评的重要依据。
    虽可节省上级时间,但受个人能力限制,又容易夸
大其词。
    2.由考评者写一篇短文以描述员工绩效,并特别列
举其突出的长处和短处的事实。
    考评者以事例说明员工表现从而减少考评的偏见,
但需花费大量的时间和精力。
    本法具有较大的局限性。
(二)成绩记录法
    先由被考评者把自己与工作职责有关的成绩写在一张
成绩记录表上,然后由上级主管验证这些成绩是否真实准
确,最后又外部专家就这些材料进行分析,从而对被考评
人的绩效进行评价。
    适用范围:与教师、专家工作具有相同性的人员,即
每天的工作内容不同无法用完全固化的衡量指标进行考量。
    该法需要聘请外部专家参与评估,使其时间、人力和
成本等耗费较高。
    本法具有很强的实用性和有效性,特别与行为量表等
考评方法结合在一起使用,考评的效果更好。
(三)劳动定额法
    1. 进行工作研究
    运用科学方法对工作地上的生产流程、作业程序和员
工的操作过程进行全面的调查。
    2.制定工时定额或产量定额作为绩效考评的主要依据
    运用工作日写实、测试和工作抽样等工时研究方法,
用经验估工、统计分析、类推比较测定技术。
    3.经过实行,开始正式执行新的劳动定额
    劳动定额的形式:工时定额、产量定额、综合定额、
单项定额、看管定额、服务定额、工作定额、综合定额、
单项定额、看管定额、不变定额等。
三、综合型考评方法
    (一)图解式评价量表法(亦称图表评估尺度法、
          尺度评价法、图尺度评价法、业绩评定表法)
    1.根据岗位工作的性质和特点,选择绩效有关的评价要素
    个体因素(判断能力、适应性、积极性)
    与工作成果有关的因素(工作质量、数量)
    与行为有关的因素(合作程度、工作态度)
    2.确定考评项目(指标)划分等级并说明各等级尺度的含义
    3.制定专用的考评量表
    本法具有广泛适应性,简单易行、使用方便、设计简单、
汇总快捷;但考评因素的选择及考评人存在问题的情况下,
容易产生晕轮效应或集中趋势等偏误。
(二)合成考评法
   (将几种比较有效的方法综合运用)
    企业应因地制宜、因人制宜、因时制宜设计更加适用
可行的绩效考评方法。
   (三)日清日结法(OEC)
    1.设定目标
    OEC是一种动态优化的目标管理方法
    2.控制
    管理工作的循环周期压缩到一天,是偏差在最短时间、
最小环节内得到控制消除,提高工作效率。
    3.考评与激励
    根据日清日结记录进行考评评价。
(四)评价中心技术
    通过观察,将被考评者的特质和行为作为绩效
考评的依据。
    1.实务作业(套餐式练习)
    2.自助式小组讨论
    3.个人测验
    4.面谈评价
    5.管理游戏
    6.个人报告
    评价中心应用实例 P220
【知识要求】
          绩效考评方法在实际应用之中,可能出
    现的偏误如下:
一、分布误差(正态分布)
(一)宽厚误差(亦称宽松误差,负偏态分布)    
    (二)苛严误差(亦称严格、偏紧误差,正偏态分布)
    (三)集中趋势和中间倾向(亦称居中趋势,结果相近)
     克服分布误差的最佳方法是“强制分布法”
二、晕轮误差(晕轮效应、晕圈错误、光环效应)
纠正方法:
      1.建立严谨的工作记录制度
      2.评价标准要制定得详细、具体、明确
      3.对考评者进行适当培训,端正考评者的认识,
提高考评技巧技术水平;将评价结果与实际绩效误
差大小作为对考评者评价的重要内容之一。
三、个人偏见(个人变差、个人偏误)
       基于被考评者个人的特性(年龄、性别、宗教、
种族、出身、地域等)因考评者个人的偏见或者偏
好的不同所带来的评价偏差。
四、优先与近期效应(以时点代时段)
纠正方法:
       考评者应注意了解掌握全面的数据资料,并依据
全面真实的信息根据绩效标准进行科学系统的评价。
五、自我中心效应(以考评者认定标准进行评价)
    1.对比偏差:考评者按照自己的标准寻找被考评
与其不同的方面进行评定。
       2.相似偏差:考评者按照自己的标准寻找被考评
与其相同的方面进行评定。
    纠正方法与晕轮效应相同。
六、后继效应(亦称记录效应)
       考评者在上一个考评期内评价结果的记录,
对考评者在本考评期内评价所产生的作用和影响。
纠正方法:
      训练考评者一次只评价全体员工绩效的某一
方面,然后再评价另一个方面,最后在将每个员
工的所有评价结果汇总起来。
七、考评标准对考评结果的影响
       评价标准的不明确是影响考评届国的客观原
因,而上述误差和偏误基本上属于主观性的,是
由考评者主观方面的因素造成的。P225图
【能力要求】
        绩效管理作为一项基础管理,不但具
有深奥的理论性,还具有很强的实践性和
丰富的艺术性,能否在企业构建一套适用
的绩效管理系统使其游刃有余,充分发挥
其功能和作用,需要较高的管理艺术水平。
绩效考评方法汇总表 P226
【知识要求】
一、绩效考评指标体系设计的内容
    (一)适用不同对象范围的考评体系
    1.组织绩效考评指标体系
      根据工作性质不同可分为:
      (1)生产性组织的绩效考评(生产数量、质量)
(2)技术性组织的绩效考评(兼顾工作过程与工作成果)
(3)管理性组织的绩效考评(整体素质、工作效率、工作
方式、出勤率、组织气氛)
(4)服务性组织的绩效考评(同3)
2.个人绩效考评指标体系
根据岗位分类分级的结果,分别对各类各级人
员制定相应的绩效考评指标体系。
在明确岗位工作的类别、性质和特点的情况
下,从人员品质特征要求,工作行为表现和产出
结果等三个方面找出所有相关指标以及相关的具
体的生产技术经济指标。
(二)不同性质指标构成的考评体系
    1.品质特征型的绩效考评指标体系
    以反映和体现被考评者的评之特征的指标为主体构成的
考评体系。
    运用此类指标可以对员工的性格特征和心理品质等潜能
作出较为全面准确的测量和评定。
    由此类指标构成的考评体系被运用于招聘面试、人才甄
选、职务晋升、绩效考评等。
     2.行为过程型的绩效考评指标体系
    以反映员工在劳动工作过程中的行为表现的各种指标为
主体构成的考评体系。P232表
     3.工作结果型的绩效考评指标体系
二、绩效考评指标体系的设计原则
1.针对性原则
     (目标、对象、侧重点)
2.科学性原则
     (理论依据、科学的研究方法)
3.明确性原则
     (指标的内容、定义、解释说明)
二、绩效考评指标体系的设计程序
  (一)工作分析(岗位分析)
        初步确定绩效考评指标
  (二)理论验证
        依据绩效考评的基本原理与原则
  (三)进行指标调查,确定指标体系
(四)进行必要的修改和调整
        考评前修改调整、考评后的修改调整
【知识要求】
一、绩效考评标准的设计原则
      绩效考评标准是指对员工绩效考评进行考量评定
分级分等的尺度。
    (一)定量准确的原则
    1.各指标的考评标准的起止水平应是合理确定的
    2.各标准的含义、相互间的差距明确合理(等距)
    3. 选择的等级档次数量要合理 (3—9级)
(二)先进合理的原则
      先进:不但要反映企业单位的生产技术和管理水平,
还应当具有一定的超前性。
    合理:反映正常的生产技术组织条件下,员工少部
分可以超过,大部分人经过努力可以接近或到达,极少
数的人可能达不到水平(70%-80%)
  (三)突出特点的原则
    针对不同岗位,以及承担本岗位工作的所有被考评
人的素质结构的特点而制定考评标准。同一指标,对于
不同的工作岗位的要求是不同的。
   (四)简洁扼要的原则
    适用大众化语言和词汇,表达力求简明扼要,避免专
业性很强的术语或模棱两可的词语。
二、绩效考评标准的种类
(一)综合等级标准
    将反映绩效考评指标内涵及外延等诸方面的特征进行综合,按反映指标综合程度不同划分等级并赋值。P241表
(二)分解提问标准
        将反映绩效考评指标内涵及外延等诸方面的特征独立并列,对独立并列的特征采用一定表述方式进行提问考评者根据提问的内容在3—9个等级的具体描述中作出选择。P232表
【能力要求】
      一、考评指标标准的评分方法
  (一)单要素的记分方法
    自然数法:每个等级可设一个自然数或多个自然数
    (绝对数)  百分制或非百分制
    系数法:  函数法和常数法计分
    (相对数)  直接计分或间接计分
  (二)多种要素综合计分法
    1.简单相加法
    2.系数相乘法
    3.连乘法
    4.百分比系数法
二、绩效考评标准量表的设计
  (一)名称量表(类别量表)
    数字没有序列性、等距性、可加性,
    只统计数字符号等出现的次数或频数。
系数法:  函数法和常数法计分
  (二)等级量表(位次量表)
    序列性
  (三)等距量表
    序列性、等距性、可加性
  (四)比率量表
   具有绝对零点   
第三节   关键绩效指标的设定与应用
【学习目标】
通过学习,掌握关键绩效指标的基本概念和选取原则,提取和设定关键绩效指标的方法,以及关键绩效指标法的实施步骤和要求。
【知识要求】
一、关键绩效指标的内涵
      KPI
       关键绩效指标法是检验并促进宏观战略决策执行效
果的一种绩效考评方法。
关键绩效指标法的核心:提取重要性和关键性指标
建立战略导向的KPI体系的2意义
与一般绩效评价体系的主要区别
二、设定关键绩效指标的目的 P246
三、选择关键绩效指标的原则
   (一)整体性
    完整的用于管理被考评者绩效的定量化、
行为化的指标和标准体系。
   (二)增值性
    对组织目标起到增值作用的工作产出而设
定的指标
   (三)可测性
   (四)可控性
   (五)关联性
四、确定工作产出的基本原则
   1、增值产出的原则
   直接或间接增值的产出
   2、客户导向的原则
   从客户需求出发,组织内、外部客户
   3、结果优先的原则
   最终结果难以确定时,采用关键行为
   4、设定权重的原则
   根据工作目标中的“重要性”对各项产出
赋予权重
五、平衡记分卡的概念和特点
BSC的四角度:财务、客户、内部流程、学习与成长
解决的两个关键问题:有效的企业绩效评价和战略实施
基本概念:
1. 是一个核心的战略管理与执行的工具
2. 是一种先进的绩效衡量工作。
3. 是企业各级管理者与管理对象进行有效沟通
   的一种重要方式。
4. 是一种理念十分先进的“游戏规则”
【能力要求】
一、提取关键绩效指标的方法
(一)目标分解法(采取平衡记分卡设定目标的方法)
 1. 确定战略的总目标或分目标
 2. 进行野物价指数的决策分析
 3. 各项也无关键驱动因素分析
(二)关键分析法
 获取成功的关键因素——关键绩效模块——关键指标
(三)标杆基准法
  自身与领先企业的关键绩效行为比较研究
二、提取关键绩效指标的程序和步骤
(一)利用客户关系图分析工作产出(客户关系图)
(二)提取和设定绩效考评的指标 (SMART方法)
  数量指标、质量指标、成本指标、时限指标
(三)根据提取的关键指标设定考评标准
  1. 先进的标准水平 
  2. 平均的标准水平    
  3. 基本的标准水平
(四)审核关键绩效指标和标准
(五)修改和完善关键绩效指标和标准
三、设定KPI时常见的问题与解决方法 
                      见P257表4-16
四、提取设定关键绩效指标的应用实例
1、企业一般主管人员关键绩效指标体系
两类:下属员工的绩效水平、工作氛围与满意度
2、企业员工训练主管的关键绩效指标体系
四项职责:制定与实施员工培训开发计划;帮助员工
          制定职业生涯规划;建立员工发展中心;
          收集与提供员工培训发展方面的信息
3、企业财务主管的关键绩效标准体系
四项职责:提供财务分析和预测报告;制定和管理财务
          有关工作流程和标准;完成政府报告和税收
          报告;对下属员工的工作组织与指导
五、企业关键绩效指标标准体系的构建
两条设计主线:
一是按组织结构层级进行纵向分解(目标——手段)
二是按企业主要业务流程横向分解(目标——责任)
  1.依据平衡记分卡的设计思想构建KPI体系
  2.根据不同部门所承担的责任确立KPI体系
  3.根据企业工作岗位分类建立KPI体系
【知识要求】
一、360度考评方法的产生与发展
二、360度考评方法的内涵(全视角考评方法)
   1、上级评价  2、同级评价 
   3、下级评价  4、客户评价 
   5、自我评价
三、360度考评方法的优缺点
(一)优点
(二)缺点
四、基于互联网的360度考评
(一)基于互联网的360度考评的优势
(二)基于互联网的360度考评面临的问题
【能力要求】
一、360度考评的实施程序
(一)评价项目设计
(二)培训考评者
(三)实施360度考评
(四)反馈面谈
(五)效果评价
二、360度考评的应用实例     
            M公司的360度考核
第五章  薪酬管理
【知识要求】
一、薪酬调查的基本概念
    企业采用科学的方法、通过各种途径,采集有关
企业各类人员的工资福利待遇以及支付状况的信息,
并进行必要处理分析的过程。
★按照市场竞争的法则,确定员工的薪酬水平,
支付劳动者的报酬,才是比较公正公平的举措 。
★在劳动力市场的竞争过程中,薪酬水平的高
低表现为用人单位与劳动者之间的博弈。
二、薪酬调查的种类
    1.按方式区分:
 正式调查:商业性薪酬调查(咨询公司)
           专业性薪酬调查(专业协会)
           政府薪酬调查 (国家部门)
 非正式调查
    2.按对象及内容区分:
      薪酬市场调查
      企业员工薪酬满意度调查
三、薪酬调查的作用
       1.为企业调整员工的薪酬水平提供依据
        社会消费水平和生活成本变动、员工的绩效改善、企业的
   经营状况与支付能力变化、竞争对手薪酬水平的调整
       2.为企业调整员工的薪酬制度提供依据
       对企业工作岗位评价的有效性和合理性再一次做出评价
       从岗位为基础的薪酬体系向以人员为基础的薪酬体系转移
       3.有助于掌握薪酬管理的新变化与新趋势
       工资、奖金、福利、长期激励、休假、加班时间、员工流
   动率、加薪频率、薪酬管理模式等信息
      4.有利于控制劳动力成本,增强企业竞争力
         四、岗位评价、绩效考评、薪酬管理的关系
岗位评价——内部公平;绩效考评——个人公平;薪酬调查——外部公平
【能力要求】
     薪酬市场调查的过程  P274图
      一、确定调查目的
       为了薪酬水平、制度结构、晋升、岗位薪酬等方面而调整。
     二、确定调查范围
      ——确定调查的企业(可比性)
   ——确定调查的岗位(分类别、典型性、空间时间的可比性、掌握具有普遍适用性的工作岗位说明书)
   ——确定需要调查的薪酬信息(与基本工资相关、与奖金
   相关、长期激励计划、福利、薪酬政策)
   ——确定调查的时间段
三、选择调查方式
       ——企业间相互调查(简单易行、省时省力)
      ——委托中介机构(快、准、全)
      ——采集社会公开信息(偏宏观,作为参考)
      ——调查问卷(针对大量的、复杂的岗位)
       ★调查者应根据实际岗位与基准广为之间的匹配程度,调整薪酬调查的数据。
     ★工作内容基本相同的同种甘为,在不同的企业中所获得的报酬也可能有很大差距。
四、薪酬调查数据的统计分析
      ——数据排列法(数据完整)
   ——频率分析法(数据不完整)
   ——趋中趋势分析(简单平均法、加权平均法、中位数法)
   ——离散分析(百分位法、四分位法)
   ——回归分析法(分析两种或多种数据间关系,找出影响薪酬水平、薪酬结构的因素)
   ——图表分析法(直观、形象、简洁)
五、提交薪酬调查分析报告
【注意事项】
  如何设计一份有效的薪酬调查问卷?
——调查目的明确
   ——确保项目必要
   ——征求意见
   ——语言简练标准
   ——集中相关问题
   ——减少文字答题
第二单元    员工薪酬满意度调查
【学习目标】
通过学习,掌握员工薪酬满意度调查的基本内容、工作程序和分析方法。
【知识要求】
一、薪酬满意度调查的内容
   ——对薪酬水平的满意度
   ——对薪酬结构、比例的满意度
   ——对薪酬差距的满意度
   ——对薪酬决定因素的满意度
   ——对薪酬调整的满意度
   ——对薪酬发放方式的满意度
   ——对工作本身的满意度(自主权、成就感、工作机会)
   ——对工作环境的满意度(管理制度、工作时间、设施)
【能力要求】
一、薪酬满意度调查的程序
   ——确定调查对象
   ——确定调查方式
   ——确定调查内容
二、薪酬满意度调查表的设计
三、薪酬满意度调查结果的分析
      区分一般员工、中级管理人员、高层管理人员,
利用图表进行分析描述,得出相应建议具体结合书
中例子 P293
【学习目标】
通过学习,掌握工作岗位分类的基本概念,以及具体步骤与方法。
——岗级:同一职系中,工作岗位性质、任务轻重、繁简难易程度、责任大小、所需人员任职资格等相同或相近的岗位集合。如教师中的一级、二级、三级、四级教师,对应四个岗级。一个职系中可划分不同的岗级。
  ——岗等:工作性质不同,但难易、责任、任职资格等相近的岗位。是将不同职系中的岗位统一岗位维度,是不同职系中相似岗位的比较平衡。
★前者是同一职系内不同岗位的指间的等级划分,后者是不同职系之间的相同相似岗位登记的比较平衡。
二、工作岗位分类的内涵
  亦称岗位分类分级、岗位归级,职位分类(国家机关)
  ——岗位分类:在岗位调查、分析、设计和岗位评价基础上,采用科学的方法,根据岗位自身的性质和特点,对企事业单位中全部岗位,从横向和纵向两个维度上进行的划分,从而区别出不同岗位的类别和等级,作为人力资源管理的重要依据。
  ——岗位分类的最终结果:将不同岗位纳入由职组、职系、岗级、岗等等构成的体系中。
    ——横向分类:按照岗位的工作性质和特点,形成职系和职组。
  ——纵向分类:按照责任大小、技能要求、劳动强度、劳动环境等要素,形成岗等和岗级。
★岗位分类是岗位研究的重要组成部分,它与岗位调查、岗位分析、岗位设计和岗位评价存在着不可分割的联系。
三、工作岗位分类的相关概念
(一)岗位分级和职业分类标准的关系
     二者是特殊性和一般性的关系。职业分类对岗位分级
起到指导和规范作用,岗位分级为职业分类标准提供了丰
富的内容和补充。
(二)岗位分级与岗位分类
 同一概念的不同称谓。
1.岗位分类——国家政府机关,公务员;
    岗位分级——企事业单位
2.岗位分类——人事制度,实施范围广泛,具有强制性;岗位分级——企业内部,非强制性
3.岗位分类——复杂、难处理;岗位分级——难度较小
(三)岗位分级与品位分类
  本质区别:
          岗位分类——以岗位为中心,对事不对人
      品位分类——以人为中心,对人不对事
  1.分类标准不同——前者以事为标准,事在人先,以事择人;后者以人为标准,人在事先,以人择事
  2.分类依据不同——前者根据根据工作或岗位的性质、繁简难易、责任轻重和所需资格条件进行;后者对人员资力、学历、劳动态度、综合绩效和贡献率的分析,达到对人员进行分类的目的。
  3.使用范围不同——前者适用于专业性、机械性、事务性强的工作;后者适用于工作经常变化工作效果不宜量化的工作。
四、工作岗位横向分类的原则
  1.层次宜少不宜多。(2-3个层次)
  2.直接生产人员分类根据劳动分工协作的性质与特点;管理人员岗位分类则根据具体的职能。
  3.大类、小类的数目多少与划分的粗细程度有关,类别划分不宜过细。(实用原则,如大类不超过4个,小类不超过10个等)
  参考教材P298-299的例子。
五、工作岗位纵向分级的含义
  指在岗位横向分类的基础上,根据岗位工作繁简难易程度、责任大小以及本岗位人员任职资格条件等因素,对同一职系中的岗位划分出不同岗级,并对不同职系中的岗位进行统一规定岗等的过程。
六、生产与管理岗位统一岗等的基本要求
  1. 充分考虑岗位工作任务难易程度 
  2. 考虑对员工行为激励的程度
  3. 体现工资管理的策略
【能力要求】
一、工作岗位分类的主要步骤
   ——横向分级(工作性质及特征)
   ——纵向分级(繁简难易、责任轻重、任职要求)
   ——制定岗位说明书
   ——建立岗位分类图表 
二、工作岗位横向分类的步骤与方法
(一)工作岗位横向分类的步骤
1.将所有岗位按照工作性质划分为大类,即职门
2.将各职门内的岗位,将业务相同的归入相同的职组,分为中类
3.进一步细分为职系,分为细类
(二)工作岗位横向分类的方法
1.按照岗位承担着的性质和特点
2.按照岗位在企业生产过程中的地位和作用
三、工作岗位纵向分类的步骤与方法
(一)岗位纵向分类的步骤
  1.按照预定标准(一般是工作难易程度、责任大小、任职资格)进行岗位排序,划分岗级
2.统一岗等(确保在不同的岗等间也可以进行岗位的对比)
(二)生产性岗位纵向分级的方法(点数法)
   1.选择岗位评价要素
   有共通性、意义上不能重叠、可观测、可衡量
   2.建立岗位要素指标评价标准表
(1)根据评价要素相对重要程度确定极限要素并赋值
(2)采用相对比较法,确定相对位置并赋值
(3)依据程度高低将评价要素分割为数个等距档次
   3.按照评价标准为各岗位打分,并划分岗级
   4.根据岗级统一归入相应的岗等
 经验判断法、基本点数换算法、交叉岗位换算法
(三)管理性岗位纵向分级的方法
    与(二)方法相似,但更复杂,难于量化,
分级思路和建议如下:
1.精简企业组织结构,加强定编定岗定员管理。
2.对管理岗位进行科学的横向分类。
3.项目分档、岗位数目要多于直接生产岗位的数目(一般1.4-2.6倍)
4.同一列等。
【知识要求】
一、工资制度的内涵
        根据国家法律规定和政策制定的,是与工资的制定与分配相关的一系列准则、标准、规定和方法的总和。
   ——形式
      工资等级表、工资标准表、技术(业务)等级标准、岗位名称表等
   ——内容
      工资分配政策、原则、工资支付方式、工资标准、工资结构、工资等级及级差、奖金、津贴、过度方法、其他规定等
二、企业工资制度的分类
 (一)岗位工资制
   1.概念
   以岗位为基础确定工资等级和工资标准。
   2.特点
     对岗不对人、同岗同酬
    (1)根据岗位支付工资;
    (2)以岗位分析为基础;
    (3)客观性较强
3.岗位工资制的类型
(1)岗位等级工资制
 ——一岗一薪制
 适用:专业化、自动化程度高,流水作业、工种技术比较单一的工作岗位。
 特点:不存在升级问题,加薪只能靠晋升来获得。
 ——一岗多薪制
 适用:岗位划分较粗、岗位间存在工作差别、员工技术熟练程度差异的企业或部门。
 操作:基本系数+附加系数
(2)岗位薪点工资制
特点:工资标准以薪点代替金额;点值大小以企业或部门的经济效益决定。
薪点数的确定:岗位薪点(岗位评价)、个人薪点(考核期内业绩)、增加薪点(突出贡献)三项之和。
薪点值的确定:基值+浮动值
   优点:工资分配与企业效益和员工业绩相结合;有利于发挥薪酬的激励作用;有利于提高团队协作精神。
(二)技能工资制
  1.概念:以员工的技术和能力为基础支付工资
  2.前提:文化契合;明确技能要求;配套的技能评估体系;工资计划与培训计划结。
  3.技能工资的种类
 (1)技术工资:应用于“蓝领”,生产制造性质的企业部门或等级较低的工作岗位。
 (2)能力工资:应用于“白领”,专业技术和管理人员。由基础能力工资和特殊能力工资(设计自上而下、对象是技术、经营管理人才)组成。
(四)特殊群体的工资
      1.管理人员工资制度
     基本工资+奖金和红利+福利与津贴
     2.经营者年薪
    固定工资+可变工资(后者大于前者)
  形式:基本工资+风险收入;年薪+年终奖金
    3.团队工资制度
    基本工资+激励性工资+绩效认可奖励
   ★注意区分各种不同类型团队的工资特点
三、企业工资制度设计的主要内容
 (一)工资水平及其影响因素
    工资水平=工资总额/企业平均人数
  影响因素:
  企业外部因素——市场因素(商品市场、劳动力市场)、生活费用和物价水平、地域/政府法律法规
  企业内部因素——企业自身特征(行业、规模、发展阶段)、决策层的工资态度
(二)工资结构及其类型
 指员工工资的各构成项目及各自所占比例P322图
 1.以绩效为导向的工资结构(绩效工资制)
   特点:工资主要根据其近期劳动绩效来决定。
   包括:计件工资、销售提成工资、效益工资等
   优点:激励效果好
   缺点:重短期不重视长期;注重个人绩效,不重
         视长期发展、更新知识、合作交流。
   适用:工作任务饱满、超负荷工作必要、自我控
         制绩效、绩效可主观改变的企业。
2.以工作为导向的工资结构(岗位工资制)
 特点:工资主要根据其所担任的植物/岗位的重要
       程度、任职要求高低以及劳动环境对员工的
       影响来确定。
 包括:岗位工资制、职务工资制等
 优点:激发员工的工作热忱和责任心
 缺点:无法反映同一职务员工的贡献差别。
 适用:工作之间权、责、利明确的企业
3.以技能为导向的工资结构(技能工资制)
特点:
    工资主要根据其具备的工作能力与潜力来确定
包括:
    职能工资、能力资格工资、技术等级工资制度等
优点:激励员工提高技术、能力
缺点:忽略了工作绩效、能力的实际发挥等因素;
      企业工资成本高;适用范围窄。
适用:
   技术复杂程度高、劳动熟练程度差别大、特殊时期
4.组合工资结构(组合工资制)
特点:将工资分解成几个组成部分,分别依据绩
      效、技术和培训水平、职务/岗位、年龄
      和工龄等因素确定工资额。
优点:全面考虑员工对企业的投入
适用:各类型企业。
 ★ 以上方法对比参见教材P331表
(三)工资等级
  1.工资等级:不同岗位间在工资结构中的差别
  2.工资档次:同一工资等级划分成若干个档次
  3.工资级差:不同等级之间工资相差的幅度(与
  工资等级划分、级数之间的关系)
  4.浮动幅度:同一各工资等级中,最高(中点)档次与最低档次之间的工资差距
  5.等级重叠:各个相邻的工资等级浮动幅度在数值上的交叉程度。
四、企业工资制度设计的原则
(一)公平性原则(内部公平、外不公平)
(二)激励性原则(差别性)
(三)竞争性原则
(四)经济性原则
(五)合法性原则
【能力要求】
  企业工资设计程序 P327图
    一、确定工资策略
  高弹性类:以绩效为导向
  高稳定类:加大年功的比重
  折中类:以岗位为导向、以能力为导向、组合
  ★工资结构:短期激励+长期激励的模式
    ★工资策略与战略关系 P328表
二、岗位评价与分类
三、工资市场调查
四、工资水平的确定
    ——完全建立在市场工资调查数据基础上
  ——根据工资曲线确定工资水平
五、工资结构的确定 P331表
    ——工资构成项目确定
  ——各部分的比例确定
六、工资等级的确定
   1.工资等级类型选择
     ——分层式工资等级类型
   ——宽带式工资等级类型
 2.工资档次的划分
  3.浮动工资的设计
      确定浮动工资总额——个人浮动工资额
七、工资制度的实施与修订
【知识要求】 一、宽带式薪酬结构的内涵
    将企业传统的10个、20个,甚至是30个工
资等级及其变动范围进行重新组合,压缩原有
工资等级数目,扩大各个工资覆盖的岗位范围,
拉宽各个工资等级的浮动范围,从而形成一种
新的工资管理系统。
特点:工资等级的区间变动率加大,等级减少。
二、宽带式工资结构的作用
  1.支持扁平型组织。
  2.引导员工自我提高。
  3.有利于岗位变动。
  4.有利于管理人员以及人力资源专业人员的
    角色转换。
  5.有利于工作绩效的促进。
【能力要求】
宽带式工资结构的设计程序
  一、明确企业的要求
      宽带工资制度要求绩效文化、团队文化、沟通
文化、参与文化等。
   二、工资等级的划分
   工资宽带数量的确定 。
   三、工资宽带的定价
    综合考虑内、外两部分的因素
   四、员工工资的定位
   五、员工工资的调整
第三单     企业工资制度的调整
【学习目标】
通过学习,掌握企业工资调整的基本含义和内容,以及进行工资标准和工资结构调整的步骤和方法。
【知识要求】
       一、工资调整的含义
     指工资标准的调整 ,分为三类:
    1.个体工资标准调整
    2.整体工资标准调整
    3.工资结构调整
二、工资调整的项目
(一)工资定级性调整
(二)物价性调整
(三)工龄性调整
(四)奖励性调整
(五)效益性调整
(六)考核性调整
【能力要求】
一、员工个体工资标准的调整
(一)工资等级调整
 由于职务、岗位变动而引起的调整
(二)工资标准档次的调整
   “技变”晋档;“学变”晋档;
 “龄变”晋档;“考核”变档。
  二、员工工资标准的整体调整
(一)定期普遍调整工资标准
 依据工资指导线,“阳光普照式”的调整
(二)根据业绩决定加薪幅度
 正在被一次性奖金制度取代。
三、企业员工工资结构的调整
★每一次工资改革,都要进行工资结构的调整
★一般是工资存量的再分配
★如何确定取决于工资改革的指导思想和目标
四、应用实例  P340
五、注意事项  P341
第四节   企业员工薪酬计划的制定
【学习目标】
通过学习,掌握编制企业员工薪酬计划的基本原理、基本程序和基本方法。
【知识要求】
薪酬计划,即员工薪酬德预算。
【能力要求】
一、制定薪酬计划的准备工作 (搜集相关资料,P342)
二、制定薪酬计划的方法
(一)从下而上法
  操作:部门人力资源规划/个人未来一年薪酬预算,汇总,编制企业整体的计划。
  特点:实际、灵活,可行性高;不容易控制总体成本。
(二)从上而下法
  操作:加薪总额——分配给部门
  特点:缺乏灵活性,主观因素多,降低计划准确性;不利于调动积极性。
    ★实际中,企业会结合采用两种方法。
三、制定薪酬计划的程序
1.薪酬市场调查
2.了解企业财力状况,确定企业薪酬水平的市场位置。
3.了解企业人力资源规划。
4.画出薪酬计划计算表。
5.计算薪酬总额,进行整体薪酬比较。
6.自下而上汇总部门薪酬计划。
7.将整体薪酬与部门薪酬计划平衡一致。
8.确定后报批。
四、薪酬计划表的运用
五、薪酬计划报告的撰写内容
第五节             企业补充保险
一、企业年金的概念和内容
(一)概念
    企业及其员工在依法参加基本养老保险的基础上,自愿建立的补充养老保险制度。
(二)适用范围
  依法参加基本养老保险;有相应经济负担能力;已建立集体协商制度。
(三)企业年金方案的内容
(四)企业年金计划的申报和备案
  县级以上劳动保障行政部门,15日内答复。
二、企业年金基金的管理
(一)资金筹集方式
  企业和员工个人共同缴纳。企业缴费每年不超过本企业上年度员工工资总额的1/12;企业和员工个人缴费合计一般不超过本企业上年度员工工资总额的1/6。
(二)企业年金基金构成
   企业缴费、员工个人缴费、企业年金基金投资运营收益
(三)企业年金管理方式
   完全积累、个人账户方式
三、企业年金的支付方式
(一)企业年金的领取
(二)个人账户转移
【能力要求】
    一、企业年金设计程序
    1.确定补充养老金的来源。
    2.确定员工与企业的缴费比例。
    3.确定养老金支付的额度。
    4.确定养老金的支付形式。
    5.确定实行的时间。
    6.确定养老金基金的管理办法。
二、企业年金的管理与监督
——确定企业年金受托人,两种方式:
   企业年金理事会、法人受托机构
——建立企业年金理事会
   企业和员工代表组成,员工代表不得少于1/3。
   不得从事任何形式的营业性活动。
——确定受托人
       三、补充医疗保险的设计程序
    1.确定补充医疗保险的来源与额度。
    2.确定补充医疗保险金支付的范围。
    3.确定支付医疗费用的标准。
    4.确定补充医疗保险基金的管理办法。
四、应用实例 P349
第六章      劳动关系管理
本章结构
劳动者派遣管理
工资集体协商
劳动安全卫生管理
企业劳动争议处理
第一节  劳动者派遣管理
[知识要求]
劳动者派遣的含义
劳动者派遣的特点
[能力要求]
劳动者派遣机构的管理
派遣劳动者的管理
应用实例
劳动者派遣的概念
劳动者派遣是指劳动者派遣单位与接收单位签订劳动者派遣协议,由劳动者派遣单位招用雇员并派遣该劳动者到接收单位工作,劳动者和派遣机构从中获得收入的经济活动。
劳动者:受接受单位监督、提供劳动
   接受单位:支付费用、提供岗位
   派遣单位:获取收入
   劳务派遣:
劳动者派遣的概念
术语上的区别(与雇员租赁、劳务派遣、劳动派遣等)
劳动者派遣的性质
非正规就业方式——三种主体、三重关系
雇用和使用相分离。
    派遣机构:形式上的雇主,并不为劳动者提供真实的工作岗位和劳动条件;与派遣者形成不完全的形式劳动关系。
    接受机构:派遣机构的“客户”,为劳动者提供岗位与工作条件,向派遣机构支付费用;与派遣者形成实际劳动关系。
 两种关系结合在一起构成完整的劳动关系。
劳动者派遣的特点
形式劳动关系的运行
    派遣机构,形式劳动关系的主体之一。
实际劳动关系的运行
    接受单位,实际劳动关系的主体之一。
劳动争议处理
    派遣者与派遣机构之间,或派遣者与接受机构之间。而两种机构间的不属于劳动争议,而是属于民事纠纷。
    异地劳动争议处理。
劳动者派遣的成因
降低劳动管理成本
促进就业与再就业
为强化劳动法制提供条件
满足外国组织驻华代表机构等特殊单位的需求
劳动者派遣机构的管理
资格条件
设立程序
合同体系(劳动合同、派遣协议)
派遣劳动者的管理
主要是为了避免正是员工和派遣员工相比的劳动
歧视问题
两种员工享有平等的法定劳动权利。
两种员工应同等待遇、同工同酬。
用人单位内部劳动规则的实施应一律平等。
派遣期限到期,应提前告知并做好交接工作。
第二节  工资集体协商
[知识要求]
工资集体协商
工资指导线制度
制定工资指导线应遵循的原则
工资指导线的主要内容
劳动力市场工资指导价位
[能力要求]
工资集体协商的程序
劳动力市场工资指导价位的制定程序
工资集体协商
(一)含义
企业工会(雇员)代表与企业(雇主)代表依法
就企业内部工资分配制度、形式、收入水平等进
行平等协商,在协商一致的基础上签订工资协议
的行为。
      单方机制——集体协商——共决机制,辅之
以监督机制
工资集体协商
(二)工资集体协商的内容
工资协议的期限
工资分配制度、标准和形式
职工年度平均工资和调整幅度
奖金、津贴、补贴等分配方法
工资给付方法
变更、解除工资协议的程序
工资协议的终止条件
工资协议的违约责任
双方应协商的其他事项
工资指导线制度
(一)含义
在市场经济条件下,政府宏观调控工资总量和水
平,调节工资分配关系,指导工资增长,指导工资
增长,指导企业工资分配的方法、规定的总称。
目的:调整、规范工资分配关系,逐步提高工资水平,保证劳动者分享收益,实现社会公平。
适用:各类企业及与之建立劳动关系的劳动者。
工资指导线制度
(二)工资指导线的作用
为企业集体协商确定年度工资增长水平提供依据,有利于企业形成正常的工资增长机制。(并非强制要求,而是作为信号)
引导企业自觉控制人工成本水平。(“两低于”原则)
完善国家的工资宏观调控体系,体现“政企分开”。(直接干预——间接干预 )
确定工资指导线应遵循的原则
符合国家宏观经济政策和对工资增长的总体要求,坚持“两低于”原则。
    企业工资总额增长 < 企业经济效益的增长
    平均工资的增长 <  劳动生产率的增长
允许各地根据集体情况确定当地工资指导线水平,以体现地区差异
协商原则
工资指导线的主要内容
经济形势分析
工资指导线意见
上线(预警线):工资增长较快、工资水平较高
的企业提出的预警,不宜突破。
基准线:年度货币工资平均增长目标,对经营正
常、经济绩效合理的企业。
下线:经济效益较差或亏损的企业。不得低于当地
最低工资标准。
劳动力市场工资指导价位
(一)劳动者市场工资指导价位制度的内容
劳动保障行政部门按照国家统一规范和制度要求,通过科学的方法,定期对各类企业不同职业的工资水平进行调查、分析、汇总、加工,形成工资价位,向社会发布,规范行为,指导工资关系。
年工资收入、月工资收入
高位数、中位数、低位数(不同于最低工资标准)
劳动力市场工资指导价位制度的意义
实现劳动力优化配置(减少供求双方盲目性)
有利于政府劳动管理部门转变职能,间接干预
引导劳动力合理、有序流动,调节就业结构,构建完整的劳动力市场体系。
为新企业确定雇员初始工资水平以及工资集体协商确定工资水平提供参考依据。
   (注意三个关系:指导价位与企业短期货币工资决定方式的关系、指导价位与企业经济效益的关系、“两低于”约束)
工资集体协商的程序
(一)代表的确定
雇员:工会代表或民主推举代表,半数同意。
雇主:企业法定代表人和法定代表人制定的其           
            他人选。
首席代表:工会主席、法定代表人、委托他人
权益平等:建设权、否决权、陈述权
工资集体协商的程序
(二)实施步骤
一方提出协商意向书,另一方20日内答复
协商前5日,提供有关情况和资料
协议草案提交职代会讨论审议
正式协议文本经双方首席代表盖章成立
工资集体协商的程序
(三)工资协议的审查
报送期限:签订后10日
审查单位:当地(县级以上)劳动保障行政部门
审查期:收到协议15日内,进行审查
结果:《工资协商审查意见书》
受到已生效的协议书,5日内进行公布
工资集体协商的程序
(四)明确工资协议期限
时间:一年一次
劳动力市场工资指导价位的制定程序
(一)信息采集
方法:抽样调查
范围:城市行政区域内的所有城镇企业
抽样:等距抽样
内容:上一年度企业有关职业(工种)在岗职工
全年工资收入及有关情况
时间:一年一次
劳动力市场工资指导价位的制定程序
(二)价位制定
从高到低排列,确定某职业(工种)工资指导价位的高位数(前5%-10%)、中位数、低位数(后5%-10%)
考虑指导价位产生差别的原因
   不同职业(工种)的价差:来自于供求总量和结构关系等因素的影响
   同一职业(工种)的价差:企业经济效益、企业规模、经济类型及劳动者层次等因素影响
劳动力市场工资指导价位的制定程序
指导价位的地位数与最低工资标准的区别
指导价位制定的原则:
   1、市场取向原则
   2、实事求是原则
(三)公开发布
时间:每年6-7 月,每年一次
形式:文件、资料等
第三节  劳动安全卫生管理(9大类)
一、安全生产责任制度
二、安全技术措施计划管理制度
三、安全生产教育制度
四、安全生产检查制度
五、重大事故隐患管理制度
六、安全卫生认证制度
七、伤亡事故报告和处理制度
八、个人安全劳动卫生防护用品管理制度
九、劳动者健康检查制度
编制审核劳动安全卫生预算
职业安全卫生保护费用分类(8类)
职业安全卫生预算编制审核程序(7步)
严格执行各项劳动安全卫生管理制度
职业安全危害:急性危害、慢性危害
特点:客观可能性——劳动保护的必要性
              可避免性——劳动保护的可行性
积极营造劳动安全卫生环境
营造劳动安全卫生观念环境
   安全第一、预防为主、以人为本
营造劳动安全卫生制度环境
   劳动安全卫生管理制度、劳动安全卫生规程、奖惩分明
营造劳动安全卫生技术环境
    安全技术和无害装置、工艺;场所设计优化;劳动组织优化
第四节   企业劳动争议处理
劳动争议处理概述
劳动争议的概念
    劳动纠纷,劳动关系双方当事人之间因劳动权利和义务的人定与实现所发生的纠纷。是双方利益矛盾、冲突的体现。
特点:
1、当事人是特定的。(企业——劳动者或其团体)
2、内容是特定的。(标的——劳动权利和义务)
3、表现形式是特定的。
劳动争议处理概述
劳动争议的分类
1、按照劳动争议的主体划分
      个别争议、集体争议、团体争议
2、按争议的性质划分
     权力争议、利益争议
3、按争议的标的划分
     劳动合同争议、安全卫生等争议、奖酬等争议
劳动争议处理概述
劳动争议产生的原因
1、争议的内容(劳动权利义务)是否遵循法律规范和合同规范。
2、市场经济的物质利益原则使得劳动关系当事人之间,既有合作又有冲突。
劳动争议处理的原则
着重调解及时处理的原则
 在查清事实的基础上依法处理的原则
当事人在适用法律上一律平等的原则
劳动争议处理的方法
协商:争议双方采取自治的方法解决纠纷
斡旋:自我协商失败的情况下,由第三者或中间人介入,互递信息,传达意思。自愿斡旋、强制斡旋
调解:由第三者或中间人介入争议处理过程,并提出建议,促使双方达成协议。
仲裁:仲裁机构对争议事项作出的裁决决定。约束力、强制力
审判:法院依照司法程序对劳动争议进行审理并做出判决的诉讼活动,是处理劳动争议的最终程序。
劳动争议处理的程序
协商解决
协商不成,申请企业劳动争议委员会调解
调解不成,申请劳动争议仲裁机构仲裁
不服仲裁,申诉至人民法院依法审理并作出最终判决。
企业调解委员会对劳动争议的调解
调解的特点:群众性、自治性、非强制性
调解的机构:根据《劳动法》第80条及《企业劳动争议处理条例》第7条规定,企业可设立劳动争议调解委员会,人员组成:职工代表、企业代表(不得超过1/3)、企业工会代表。
调解委员会调解与劳动争议仲裁委员会、人民法院处理劳动争议时调解的区别:地位不同、主体不同、范围不同、效力不同
企业调解委员会对劳动争议的调解
调解委员会调解的原则
    自愿原则(申请自愿、调节过程自愿、履行协议自愿)
    尊重当事人权利的原则
调解委员会调解的程序
 1、申请和受理(自知道权利被侵害之日起30日内,以口头或书面形式申请,填写《劳动争议调解申请书》,调解委员会征询意见,并于4日内做出受理与否的决定
2、调查和和解
3、制作调解协议书或意见书
    调解达成——调解协议书——双方意思表示——签字履  行,具有约束力。
    调解未达成——调解意见书——委员会单方意思表示——建议性文书,不具约束力
企业调解委员会对劳动争议的调解
调解期限
    调解委员会应当自当事人申请调解之日起的30日内结束,到期未结束,视为调解不成。
劳动争议仲裁委员会对劳动争议的仲裁
含义
   劳动争议仲裁机构根据劳动争议当事人一方或双方的申请,依法就劳动争议的事实和当事人应承担的责任做出判断和裁决的活动
特征
    主体具有特定性;对象具有特定性;强制原则
仲裁组织结构
    国家授权、依法独立处理劳动争议案件的专门机构,是劳动行政范畴内的特殊执法机构
   构成:劳动行政部门代表、同级工会代表、用人单位方面
  代表
劳动争议仲裁委员会对劳动争议的仲裁
原则
1、一次裁决原则
2、合议原则
3、强制原则
4、回避原则
5、区分举证责任原则
劳动争议当事人的权利义务
劳动争议仲裁委员会对劳动争议的仲裁
劳动争议仲裁程序
(一)申请和受理
  当事人申请仲裁,提交仲裁申诉书;符合受理条件
的案例,填写《立案审批表》报请审批;审批在7日
内做出决定。决定立案——7日内发出书面通知,要求其15日内提交答辩书和证据;不予立案——7日内
制作不予受理通知书;自行和解——7日内准予撤诉
劳动争议仲裁委员会对劳动争议的仲裁
(二)案件仲裁准备
 一案一庭制。仲裁庭:首席仲裁员(1)、仲裁员(2)
(三)开庭审理和裁决
送达开庭通知、开庭审理、申诉人和被诉人答辩、当庭再行调解、休庭合议做出裁决、复庭宣布裁决
(四)仲裁文书送达
双方当事人受到之日起15内无起诉的,即发生法律效力。
劳动争议仲裁委员会对劳动争议的仲裁
仲裁期限
  申诉时效为60 日,仲裁时效为60日,案情复杂需
要延期的,延期不得超过30日。
团体劳动争议
团体劳动争议的特点:争议主体的团体性、争议内容的特定性、影响的广泛性
团体劳动争议处理方法
1、因签订集体合同发生争议的处理方法。
       当事人协商、由劳动争议协调处理机构协调处理;当事人的和平义务。
2、履行集体合同发生争议的处理方法。
当事人协商;劳动争议冲裁委员会仲裁;法院审理
集体劳动争议
集体劳动争议处理的程序
    当事人3人以上,一方当事人30人以上的集体争议根据国家劳动法律法规使用特别程序
1、特别合议仲裁庭,由3人以上的单数仲裁员组成
2、一方当事人应推举代表,人数由仲裁委员会决定
3、影响重大的由省级劳动争议仲裁委员会管辖
4、仲裁期限15天,延期不得超过15日
5、就地、就近原则
6、处理结果及时汇报
劳动争议案例分析的方法
按照劳动争议自身的规定性进行分析
1、确定劳动争议标的。
2、分析确定意思的意志内容(意图、内容、方式)
3、分析意志内容是否符合各项规定。
按照承担法律责任要件进行分析
1、分析当事人的所施行为。
2、分析当事人行为的危害性。
3、分析当事人行为与危害之前的直接因果关系。
4、分析当事人行为是否存在主观过错。
劳动争议案例分析的方法
思维结构
确定引起争议的事实和结果——确定行为模式标
准和实际行为的差异——根据差异做出判断和
选择
 

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